O que é um Intraempreendedor? Como Inovar Dentro da Sua Empresa
Science of People
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Neste artigo
Saiba o que é um intraempreendedor, veja exemplos famosos como Gmail e PlayStation, e obtenha um guia passo a passo para apresentar sua própria ideia intraempreendedora no trabalho.
O que é um Intraempreendedor?
Um intraempreendedor é um funcionário que age como um empreendedor dentro de uma empresa existente. Eles impulsionam a inovação e novos projetos usando os recursos da empresa em vez de seu próprio capital. Gifford Pinchot III cunhou o termo em um white paper de 1978 chamado Intra-Corporate Entrepreneurship. Ele descreveu os intraempreendedores como “sonhadores que fazem”, pessoas que assumem a responsabilidade prática de criar inovação dentro de um negócio.[^1] O conceito também é referido como empreendedorismo intracorporativo.
Aqui está o detalhe que a maioria das pessoas ignora sobre o intraempreendedorismo: não é apenas “ter boas ideias no trabalho”. Muitos funcionários têm ideias. Os intraempreendedores transformam essas ideias em produtos, serviços ou processos reais. Eles frequentemente lutam contra a resistência interna em cada etapa do caminho. Gmail, PlayStation e Post-it Notes começaram como projetos intraempreendedores que quase foram cancelados antes de serem lançados.
Se você já identificou um problema em sua empresa e pensou: “Eu sei exatamente como resolver isso”, você já pode ter os instintos de um intraempreendedor. A questão é se você sabe como transformar esse instinto em ação.
Intraempreendedor vs. Empreendedor: Qual é a Diferença?
Uma das perguntas mais comuns sobre o intraempreendedorismo é como ele difere do empreendedorismo. A resposta curta: os intraempreendedores inovam com uma rede de segurança.
| Empreendedor | Intraempreendedor | |
|---|---|---|
| Quem são | Fundador/proprietário de um novo negócio | Funcionário dentro de uma empresa estabelecida |
| Recursos | Levanta o próprio capital, constrói do zero | Usa o orçamento, a equipe e a infraestrutura existentes da empresa |
| Risco financeiro | Alto risco pessoal (economias, dívidas, tudo em jogo) | Baixo risco pessoal (a empresa absorve as perdas financeiras) |
| Autonomia | Controle total sobre as decisões | Deve navegar por aprovações e estrutura corporativa |
| Recompensa | Potencial ilimitado (é dono do negócio) | Bônus, promoções, reconhecimento, progressão na carreira |
| Impacto da falha | Pode perder tudo | Pode perder o projeto, mas mantém o emprego |
Cerca de 90% das startups falham, e aproximadamente 29% falham especificamente porque ficam sem dinheiro. Os intraempreendedores evitam esse risco existencial porque são apoiados pelos recursos da empresa. A contrapartida? Eles não serão donos da empresa. Mas também não perderão sua casa.
Pesquisas também sugerem que funcionários que se envolvem em intraempreendedorismo têm significativamente mais chances de eventualmente lançar seu próprio negócio independente.[^2] Pense nisso como empreendedorismo com rodinhas de treinamento. Você aprende as habilidades de inovação, pitching e execução enquanto mantém seu salário e benefícios.
Os intraempreendedores são ‘sonhadores que fazem’ — pessoas que assumem a responsabilidade prática de criar inovação dentro de um negócio.
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5 Intraempreendedores Famosos (e o que Você Pode Aprender com Eles)
A melhor maneira de entender o intraempreendedorismo é vê-lo em ação. Estes cinco exemplos mostram o que acontece quando os funcionários se recusam a aceitar o status quo.
Ken Kutaragi — PlayStation na Sony
No final da década de 1980, o engenheiro da Sony Ken Kutaragi observou sua filha jogar em um console da Nintendo. Ele ficou impressionado com a terrível qualidade do som. Quando a Nintendo precisou de alguém para construir um chip de som para o Super Nintendo, Kutaragi agarrou a oportunidade. Um problema: os executivos da Sony consideravam os videogames uma “moda passageira infantil” abaixo da dignidade da empresa.
Então Kutaragi construiu o chip em segredo, trabalhando noites e fins de semana sem contar aos seus chefes. Quando descobriram, ele quase foi demitido. O presidente da Sony, Norio Ohga, interveio e protegeu o emprego de Kutaragi.
Anos depois, a Nintendo humilhou publicamente a Sony ao abandonar uma parceria conjunta de console na Consumer Electronics Show de 1991. Kutaragi apresentou uma ideia ainda mais ousada: um console de jogos 3D independente. Quase todos os executivos votaram para cancelar o projeto. Ohga os desconsiderou com uma ordem agora lendária: “Faça!”
O PlayStation foi lançado em 1994 e vendeu mais de 102 milhões de unidades. O PlayStation 2 tornou-se o console mais vendido de todos os tempos. Kutaragi foi nomeado uma das 100 pessoas mais influentes da revista Time.
A lição: Kutaragi construiu um protótipo funcional antes de pedir permissão. Quando os executivos descobriram, ele tinha algo tangível. Isso é muito mais difícil de rejeitar do que uma apresentação de slides.
Paul Buchheit — Gmail no Google
O 23º funcionário do Google desenvolveu um serviço de e-mail baseado na web que integrava a busca. Muitos colegas acharam que era uma ideia terrível. A liderança se preocupava em ir além da busca. Buchheit persistiu, construindo a primeira versão ao reaproveitar código do Google Groups. O Gmail foi lançado em 2004 com 1 GB de armazenamento. Isso era cerca de 500 vezes mais do que concorrentes como o Hotmail. Ele transformou a forma como bilhões de pessoas se comunicam.
A lição: O ceticismo interno não significa que sua ideia seja ruim. Muitas vezes significa que sua ideia é disruptiva o suficiente para deixar as pessoas desconfortáveis.
Spencer Silver & Art Fry — Post-it Notes na 3M
Spencer Silver criou acidentalmente um adesivo leve que colava sem aderir permanentemente. Isso era o oposto do que ele estava tentando fazer. Durante anos, ninguém na 3M conseguia descobrir o que fazer com ele. Então, o colega Art Fry, frustrado com os marcadores de página caindo de seu hinário do coro, reconheceu o potencial do adesivo. Juntos, eles desenvolveram os Post-it Notes, que agora geram aproximadamente US$ 1 bilhão anualmente.
A lição: Nem toda ideia intraempreendedora começa como um avanço. Às vezes, começa como um experimento “fracassado” que outra pessoa conecta a um problema real.
Satya Nadella — Transformação Cultural na Microsoft
Quando Satya Nadella se tornou CEO em 2014, a Microsoft estava no que a Vanity Fair chamou de sua “década perdida”. O sistema de classificação interna tóxico da empresa fazia com que os funcionários competissem entre si em vez de competirem com os concorrentes.
O primeiro e-mail para toda a empresa de Nadella usou “nós”, “nos” e “nosso” cerca de cinquenta vezes. Ele substituiu a cultura do “sabe-tudo” por uma cultura do “aprende-tudo”. Isso foi baseado na pesquisa de mentalidade de crescimento da psicóloga Carol Dweck. Ele lançou o Microsoft Global Hackathon, agora o maior hackathon privado do mundo, com mais de 71.000 participantes. Ele também criou o The Garage, uma incubadora interna onde qualquer funcionário pode prototipar ideias.
Produtos nascidos de projetos de hackathon impulsionados por funcionários incluem o Seeing AI (um aplicativo que narra o mundo para usuários cegos), o Eye Control para Windows e o Background Blur no Teams. O valor de mercado da Microsoft cresceu de aproximadamente US$ 300 bilhões para mais de US$ 3 trilhões sob a liderança de Nadella.[^3]
A lição: O intraempreendedorismo não se trata apenas de projetos individuais. O ato intraempreendedor mais poderoso que um líder pode realizar é construir uma cultura onde a inovação venha de todos os lugares.
Programa Kickbox da Adobe
Em 2013, a Adobe lançou um dos programas de intraempreendedorismo mais replicáveis da história corporativa. Qualquer funcionário que o solicite recebe uma “Red Box” (Caixa Vermelha). Ela contém um cartão de crédito pré-pago de US$ 1.000 (sem necessidade de aprovação do gerente), um currículo de inovação de seis etapas e até uma barra de chocolate. O chocolate os incentiva a sair do prédio e conversar com os clientes.
Os resultados: a Adobe passou de testar cerca de 12 a 24 protótipos por ano para quase 1.000 ideias no primeiro ano. Isso é um aumento de 2.500%. Cerca de 60 ideias receberam financiamento total. Um protótipo de funcionário foi supostamente vendido por US$ 4,5 milhões. A Adobe posteriormente lançou todo o kit de ferramentas Kickbox como código aberto, e mais de 1.000 empresas o adotaram.[^4]
A lição: Você não precisa trabalhar em uma gigante da tecnologia para se beneficiar deste modelo. O kit de ferramentas Kickbox da Adobe é gratuito e está disponível para qualquer organização usar.
Cerca de 90% das startups falham. Os intraempreendedores evitam esse risco existencial porque são apoiados pelos recursos da empresa.
A Mentalidade Intraempreendedora: 6 Traços que Diferenciam os Intraempreendedores
Nem todo funcionário com uma boa ideia se torna um intraempreendedor. Pesquisas identificam traços específicos que separam as pessoas que apenas reclamam de problemas daquelas que realmente os resolvem.
1. Curiosidade em vez de Conformidade
Os intraempreendedores perguntam “e se?” mais do que “é assim que sempre fizemos”. Eles estão constantemente explorando novas tendências, tecnologias e pontos de dor dos clientes. Ken Kutaragi não aceitou a má qualidade do áudio como um fato consumado. Ele viu isso como um problema que valia a pena resolver.
2. Orientação para a Ação
Pinchot enfatizou que os intraempreendedores são “sonhadores que fazem”. Eles não esperam por condições perfeitas ou informações completas. Paul Buchheit construiu a primeira versão do Gmail em um único dia. A inclinação para construir algo (qualquer coisa!) separa os intraempreendedores das pessoas que apenas falam sobre ideias em reuniões.
3. Resiliência sob Resistência
Todos os intraempreendedores nos exemplos acima ouviram “não” várias vezes. Kutaragi quase foi demitido. Os colegas de Buchheit chamaram o Gmail de uma má ideia. O adesivo de Art Fry ficou sem uso por anos. A capacidade de absorver a rejeição e continuar pressionando é inegociável.
4. Habilidade Política
Este é o traço que a maioria dos artigos sobre intraempreendedorismo ignora. Uma ótima ideia não significa nada se você não conseguir navegar pela política corporativa
