ドリームチームの作り方：4つの不可欠なステップ

コラボレーションとイノベーションのための4つの主要なステップで、ドリームチームを構築する方法を学びましょう。

シリーズ『世界で最も興味深い人々』の今回のエピソードでは、シェーン・スノー（Shane Snow）氏を迎え、ドリームチームを構築する方法についてお話を伺いました。

シェーン氏は受賞歴のあるジャーナリストであり、Contently（Inc.comで最も急成長している企業の一つ）の共同創設者でもあります。また、ベストセラーとなった『Smartcuts: The Breakthrough of Lateral Thinking』や『Dream Teams: Working Together Without Falling Apart』の著者でもあります。

彼の執筆記事は『Fast Company』、『Wired』、『The New Yorker』などに掲載されており、王立芸術協会のフェローであり、コロンビア大学のイノベーター賞も受賞しています。

知的摩擦（Intellectual Friction）

ドリームチームではないチームが犯す最大の過ちは何ですか？

シェーン氏によれば、ほとんどのチームには「仲良くしたい」「団結したい」という自然な欲求があります。チーム内で知的な対立や異なる意見が生じたとき、課題を解決し問題を表面化させる必要性よりも、「いい人でいたい」という欲求が優先されてしまうことがよくあります。

私たちは、平和でまとまりのあるチームを持つことが重要だと考えがちですが、実際にはそれは革新的なチームを持つこととは逆行します。

シェーン・スノー

知的摩擦はビジネスを行う上で自然なことであり、シェーン氏はそれを避けるべきではないと考えています。

問題の定義方法について教えてください。

シェーン氏は、チーム作りを演劇や映画のキャスティングのように考えることを勧めています。それは、過去に一緒に仕事をしたことがある人や、たまたま空いている人を見つけるといった便宜上のことではありません。プロジェクトごとに、マネージャーはその役割に最適なチームメンバーをキャスティングする必要があります。

その仕組みはこうです。企業が複数の人を必要とする問題や、複数の人の意見を必要とするアイデアに取り組むとき、最初のタスクは、その問題やアイデアにどのような種類の人々を含める必要があるかを判断することです。

それは、新境地を開拓する必要がある新しい問題でしょうか、それともビジネスにおけるルーチンワーク的な問題でしょうか？

ルーチンワーク的な問題と解決策は、通常、組み立てラインのように機能します。このような場合、誰をキャスティングするかはそれほど重要ではありません。認知負荷が軽いため、多様性はそれほど重要ではないのです。しかし、新しい問題の場合、複数の解決策やアイデアを提案できるほどユニークなチームを集めることが不可欠です。つまり、あなた（起業家やマネージャー）が自分一人では思いつかなかったような何かをもたらすチームです。

シェーン氏によれば、ほとんどの企業はこのステップを怠り、デフォルトで「その場にいる誰かと働く」ことになってしまいます。

かつての戦争がどのように戦われたかを考えてみてください。すべての決定は将軍によって下され、兵士たちは一列に並んで前進し、戦いました。彼らは自分で決断を下す思考や動機をあまり持たず、言われた通りに行動しました。しかし現在、戦争の形は変わりました。兵士たちは村々と協力し、地元の人々とコミュニケーションをとっているため、自分たちで決断を下す能力を備えていなければなりません。

同じような人々が何列も並んでいても、彼らは一つの方法でしか問題を解決できません。

シェーン・スノー

シェーン氏が言うように、私たちの世界とテクノロジーは急速に変化しているため、あらゆる問題を解決するために組み立てラインにクローンの軍隊を送り出す余裕はないのです。

アクションステップ: まず問題を定義しましょう。それは斬新な問題ですか、それともルーチンワーク的な問題ですか？それを解決するために、どのような人々を募る必要がありますか？

ダイバーシティ（多様性）のパラドックス

あなたの著書にあるダイバーシティ研修に関する部分は、本当に衝撃的でした。詳しく教えていただけますか？

シェーン氏は、真の多様性とは単に「バラエティ（多様な種類）」があることを意味すると指摘します。それは人種や性別だけの多様性を超えたものです。『Dream Teams』の中で彼は、男性だけで構成された取締役会よりも、男女両方で構成された取締役会の方が、誤った判断が少なく、全体としてより成功した企業を運営しているという研究結果を紹介しています。その一方で、階層内の多様性が高い企業ほど、問題が多く、離職率が高く、対立が増える傾向があるという別の研究結果もあります。

シェーン氏の調査によると、ほとんどのダイバーシティ研修は、実際には事態を悪化させています。

なぜこの研修はうまくいかないのでしょうか？

研究によると、この研修を受けたマイノリティの個人は、気分が良くなるどころか、むしろ以前よりも疎外感を感じることが多いのです。また、マジョリティ側にいる場合、この研修によって「何か間違ったことを言ったりしたりしてしまうのではないか」という不安をより強く感じるようになることが研究で示されています。

取締役会レベルでは、そこはアイデアを生み出し、意思決定を行う人々で満たされた部屋です。部屋にいる全員が発言するため、多様性は尊重され、重んじられます。しかし、企業の一般社員レベルでは、一部のチームメンバーが発言を控え、多様性がそれほど称賛されたり注目されたりしないのが一般的です。シェーン氏は、このようなケースで残るのは、多大な「恐怖」であると言います。

多様性が重要なのではありません。多様性の「組み合わせ」が重要なのです。

シェーン・スノー

アクションステップ: シェーン氏は、成果を出し結果を得るという責任と引き換えに、人々がなりたい自分である自由を与えることをアドバイスしています。これが、チームや企業が協力的で多様な知的摩擦を持つ状態に近づく方法です。マネージャーとして、チームが個人の価値観や信念を表現することを許可しましょう。そして、自分がチームに対して「こう考えるべきだ、こう感じるべきだ」と言っていることに気づいたら、立ち止まって、他の人が自分の考えや感情を差し挟む機会を作りましょう。

生産的な対立（Productivity Conflict）

著書で紹介されている殺人ミステリーの研究について教えてください。

2013年の研究で、教授グループが参加者を集め、自分たちが民主党員か共和党員かを特定するよう求めました。その後、グループに宿題を出しました。殺人ミステリーを読み、翌日、何が起こったのかを議論する準備をしてくるというものです。参加者の半分は自分の政党と同じ人と議論すると告げられ、残りの半分は反対の政党の人と議論すると告げられました。

何が起きたでしょうか？反対政党の人と議論すると告げられたグループは、同じ仲間と議論すると告げられた人々よりも、より入念に準備し、より巧妙な論点を持って現れました。この研究は、自分とは認知的に異なる人々と単に同じ部屋にいるだけで、より批判的に考え、より懸命に働くよう促されることを示しています。多くの場合、「部外者」の存在が、知的摩擦への道を活性化させることができるのです。

アクションステップ: 「仲良くすること」を最終目的にしてはいけません。生産的な対立は、しばしば問題解決能力の向上につながります。自分と似たような人ばかりを探しているなら、あなたはますます彼らのようになっていくだけです（すでに似ているのですから、大した変化はありません！）。自分とは異なる人々、つまりアイデアを違った角度から捉えるよう促してくれる人々をテーブルに招きましょう。理想的なのは、知的には同意できなくても、個人的にはあなたをサポートしてくれる人々です。

スキルをギャップに合わせる

ドリームチームは、各メンバーが空白を埋めることでカチッとはまります。スキルは重複するのではなく、噛み合う必要があります。このヒントは、単に居心地の良い人を選ぶのではなく、欠けている部分をカバーできるプレイヤーを選ぶことです。以下の表を使って計画を立ててみましょう。

表1：スキルのギャップと解決策

ギャップ	追加すべきスキル	役割の例	効果的な理由
大局的な視点を持つ人がいない	ビジョン戦略家	プランナー	方向性を定め、漂流を防ぐ
実行力が弱い	細部にこだわる実行者	コーディネーター	アイデアを行動に移す
コミュニケーション不足	明確な伝達者	リエゾン（連絡係）	全員の足並みを揃える

表2：役割のペアリング例

現在のチーム	不足している要素	ペアリングのフレーズ	結果
全員がクリエイティブな発案者	タスクの完遂者	「君が夢を描き、僕が形にする」	アイデアが完成する
独断的な意思決定者	チームのモチベーター	「私が決め、君が鼓舞する」	士気と納得感が高まる
技術重視のクルー	人をつなぐコネクター	「私がコードを書き、君が繋ぐ」	セクショナリズムを打破し、チームワークが生まれる

チームを作ることは、単に周りにいる人を捕まえることではありません。パズルの正しいピースをはめることです。実行者のいないアイデアマンの集団は停滞しますが、実行者を加えればプロジェクトは着地します。一匹狼が多すぎますか？彼らを接着するモチベーターを投入しましょう。表は、ビジョンの欠如や不十分なフォローアップといったギャップと、戦略家や伝達者など、誰を招き入れるべきかを示しています。ペアリングも重要です。技術の達人には、もう一人のプログラマーではなく、人をつなぐ役割が必要です。スキルだけで採用せず、何が「欠けているか」で採用しましょう。自分のクルーをスキャンし、穴を見つけ、目的を持ってそこを埋めてください。

アクションステップ: チームのトップ3の強みをリストアップし、表1からギャップを1つ選び、30日以内にそれをカバーするために採用するか、役割を割り当てましょう。

これまでに見た中で、最も興味深いチームは何ですか？

シェーン氏は、お気に入りの一つとして、アメリカ初の女性探偵ケイト・ウォーン（Kate Warne）を挙げました。1800年代、彼女は当時の有名な男性探偵アラン・ピンカートン（Allan Pinkerton）に仕事を求めました。彼は秘書の空きはないと言いましたが、彼女は自分が求めているのはそのような仕事ではないと答えました。アランは彼女を探偵として採用することに同意しました。ケイトはこの業界に新しい視点をもたらしました。彼女は他の人とは違う方法で人々とつながることができ、変装の達人として知られるようになりました。アランは彼女に、捜査の視点が片方の性別に偏らないよう、男性捜査官とペアを組む女性捜査官の局を作るよう勧めました。

このような革新的で協力的な思考こそが、私たちがチームにおいて目指すべきものだとシェーン氏は語ります。

シェーン氏の活動をフォローする：

• ShaneSnow.com