Wie man ein Dream-Team aufbaut: 4 wesentliche Schritte

Erfahren Sie, wie Sie mit 4 entscheidenden Schritten ein Dream-Team für Zusammenarbeit und Innovation aufbauen.

In dieser Folge unserer Serie The World’s Most Interesting People habe ich mich mit Shane Snow zusammengesetzt, um darüber zu sprechen, wie man ein Dream-Team aufbaut.

Shane ist ein preisgekrönter Journalist, Mitbegründer von Contently (eines der am schnellsten wachsenden Unternehmen von Inc.com), Bestsellerautor von Smartcuts: The Breakthrough of Lateral Thinking und Dream Teams: Working Together Without Falling Apart.

Seine Texte sind in Fast Company, Wired und The New Yorker erschienen. Er ist Fellow der Royal Academy of Arts und Träger des Innovator Award der Columbia University.

Intellektuelle Reibung

Was ist der größte Fehler, den Nicht-Dream-Teams machen?

Shane erklärt uns, dass die meisten Teams den natürlichen Wunsch haben, gut miteinander auszukommen und geeint zu sein. Wenn Teams intellektuelle Konflikte oder unterschiedliche Ideen haben, verdrängt der Wunsch nach Harmonie manchmal die Notwendigkeit, Herausforderungen zu bewältigen und Probleme ans Licht zu bringen.

Wir glauben, dass ein friedliches, kohäsives Team das Wichtigste ist, obwohl das eigentlich einem innovativen Team entgegensteht.

Shane Snow

Intellektuelle Reibung ist ein natürlicher Teil des Geschäftslebens, und Shane ist der Meinung, dass man davor nicht zurückschrecken sollte.

Erklären Sie uns, wie Sie Probleme definieren.

Shane empfiehlt uns, den Aufbau unserer Teams wie das Casting für ein Theaterstück oder einen Film zu betrachten. Es geht um mehr als nur die Bequemlichkeit, Leute zu finden, mit denen man in der Vergangenheit zusammengearbeitet hat oder die gerade verfügbar sind. Von Projekt zu Projekt müssen Manager das beste Teammitglied für die jeweilige Rolle besetzen.

Es funktioniert so: Wenn ein Unternehmen an einem Problem arbeitet, das mehrere Personen erfordert, oder an einer Idee, die Input von mehreren Personen benötigt, besteht die erste Aufgabe darin, festzulegen, welche Arten von Menschen für das Problem oder die Idee einbezogen werden müssen.

Handelt es sich um ein neues Problem, das Neuland erfordert, oder um ein Routineproblem im Unternehmen?

Routineprobleme und -lösungen funktionieren normalerweise wie am Fließband. In diesen Fällen spielt es keine Rolle, wen man besetzt. Diversität ist nicht wirklich wichtig, da die kognitive Belastung gering ist. Bei neuen Problemen ist es entscheidend, dass das zusammengestellte Team einzigartig genug ist, um mehrere Lösungen und Ideen einzubringen – um etwas beizutragen, auf das Sie (als Unternehmer oder Manager) allein nicht unbedingt gekommen wären.

Shane sagt uns, dass die meisten Unternehmen diesen Schritt versäumen und standardmäßig „mit wem auch immer“ zusammenarbeiten.

Wenn man darüber nachdenkt, wie Kriege früher geführt wurden: Alle Entscheidungen wurden vom General getroffen, und alle Soldaten stellten sich auf, um vorwärts zu marschieren und zu kämpfen. Sie taten, was ihnen gesagt wurde, ohne viel nachzudenken oder die Motivation zu haben, eigene Entscheidungen zu treffen. Heute wird Krieg anders geführt. Soldaten arbeiten mit Dörfern zusammen und kommunizieren mit Einheimischen, sie müssen also in der Lage sein, eigenständig Entscheidungen zu treffen.

Wenn man Reihen um Reihen der gleichen Leute hat, werden sie Probleme nur auf eine einzige Weise lösen.

Shane Snow

Wie Shane es ausdrückt, verändern sich unsere Welt und unsere Technologie so schnell, dass wir es uns nicht leisten können, Armeen von Klonen an ein Fließband zu stellen, um jedes Problem zu lösen.

Aktionsschritt: Definieren Sie zuerst Ihr Problem. Ist es ein neuartiges oder ein Routineproblem? Welche Leute müssen Sie rekrutieren, um es zu lösen?

Das Diversitäts-Paradoxon

Der Teil Ihres Buches über Diversitätstraining hat mich absolut schockiert. Können Sie uns mehr darüber erzählen?

Shane erinnert uns daran, dass wahre Diversität schlichtweg Vielfalt bedeutet. Sie geht über die Vielfalt von Herkunft und Geschlecht allein hinaus. In Dream Teams teilt er Forschungsergebnisse, die zeigen, dass Vorstände, die sowohl aus Männern als auch aus Frauen bestehen (im Gegensatz zu reinen Männergremien), weniger Fehlentscheidungen treffen und insgesamt erfolgreichere Unternehmen führen. Dennoch gibt es andere Untersuchungen, die zeigen, dass Unternehmen mit hoher Diversität in den unteren Rängen tendenziell mehr Probleme, eine höhere Fluktuation und verstärkte Konflikte haben.

Nach Shanes Erkenntnissen macht das meiste Diversitätstraining die Sache eigentlich schlimmer.

Warum funktioniert dieses Training nicht?

Die Forschung zeigt, dass sich Personen in der Minderheit, die dieses Training absolvieren, nicht besser fühlen. Stattdessen fühlen sie sich oft noch ausgegrenzter als zuvor. Wenn man zur Mehrheit gehört, zeigt die Forschung, dass dieses Training einen nervöser machen kann – aus Angst, das Falsche zu sagen oder zu tun.

Auf Vorstandsebene ist dies ein Raum voller Ideengeber und Entscheidungsträger. Jeder im Raum spricht, daher wird Diversität geehrt und respektiert. In den unteren Rängen eines Unternehmens ist es typischer, dass sich einige Teammitglieder zurückhalten und Diversität nicht so gefeiert oder wahrgenommen wird. Shane sagt, dass in diesen Fällen oft eine Menge Angst zurückbleibt.

Diversität ist nicht der Punkt. Die Kombination von Diversität ist der Punkt.

Shane Snow

Aktionsschritte: Shane rät dazu, den Menschen die Freiheit zu geben, so zu sein, wie sie sein wollen, im Austausch für die Verantwortlichkeit, Dinge zu erledigen und Ergebnisse zu erzielen. So kommen Teams und Unternehmen einer intellektuellen Reibung näher, die kollaborativ und vielfältig ist. Erlauben Sie Ihrem Team als Manager, individuelle Werte und Überzeugungen auszudrücken, und wann immer Sie sich dabei ertappen, dass Sie sagen, Ihr Team „sollte auf eine bestimmte Weise denken oder fühlen“, halten Sie inne, um anderen die Möglichkeit zu geben, ihre eigenen Gedanken und Gefühle einzubringen.

Produktivitätskonflikt

Erzählen Sie uns von der Krimi-Studie, die Sie in Ihrem Buch erwähnen.

In einer Studie aus dem Jahr 2013 versammelte eine Gruppe von Professoren Teilnehmer und bat sie, sich als Demokraten oder Republikaner zu identifizieren. Dann gaben sie der Gruppe eine Hausaufgabe – sie sollten einen Krimi lesen und am nächsten Tag bereit sein, darüber zu debattieren, was passiert war. Der einen Hälfte wurde gesagt, sie würde mit jemandem aus der eigenen politischen Partei debattieren, und der anderen Hälfte wurde gesagt, sie würde mit jemandem der gegnerischen politischen Partei debattieren.

Was passierte? Die Gruppe, der gesagt wurde, sie würde gegen jemanden der gegnerischen Partei debattieren, bereitete sich besser vor und kam mit klügeren Argumenten als die Leute, denen gesagt wurde, sie würden mit ihresgleichen debattieren. Diese Forschung zeigt: Wenn wir einfach mit Menschen in einen Raum gesetzt werden, die kognitiv anders sind als wir, spornt uns das an, kritischer zu denken und härter zu arbeiten. Oft können „Außenseiter“ unseren Weg zur intellektuellen Reibung anstoßen.

Aktionsschritte: Gut miteinander auszukommen sollte niemals das A und O sein. Produktive Konflikte führen oft zu einer besseren Problemlösung. Wenn Sie nur nach Menschen suchen, die so sind wie Sie, werden Sie ihnen nur noch ähnlicher (was keine große Veränderung ist, da Sie sich bereits ähnlich sind!). Laden Sie Menschen an den Tisch ein, die anders sind als Sie – die Sie dazu bringen, Ideen anders wahrzunehmen. Der ideale Punkt sind Menschen, die intellektuell vielleicht nicht mit Ihnen übereinstimmen, aber die Sie persönlich unterstützen.

Fähigkeiten auf Lücken abstimmen

Ein Dream-Team klickt, wenn jedes Mitglied eine Lücke füllt – Fähigkeiten müssen ineinandergreifen, nicht überlappen. Bei diesem Tipp geht es darum, Spieler auszuwählen, die das abdecken, was fehlt, und nicht nur das, was bequem ist. Nutzen Sie die folgenden Tabellen, um dies zu planen.

Tabelle 1: Kompetenzlücken und Lösungen

Lücke	Hinzuzufügende Fähigkeit	Beispielrolle	Warum es funktioniert
Kein Denker für das große Ganze	Visionsstratege	Planer	Gibt die Richtung vor, vermeidet Abdrift
Schwache Ausführung	Detailorientierter Macher	Koordinator	Setzt Ideen in Taten um
Schlechte Kommunikation	Klarer Kommunikator	Verbindungsperson	Hält alle auf Kurs

Tabelle 2: Beispiele für Rollenpaarungen

Aktuelles Team	Fehlendes Puzzleteil	Paarungs-Satz	Ergebnis
Nur kreative Brainstormer	Aufgaben-Abschließer	„Du träumst, ich liefere.“	Ideen werden zu Ende geführt
Solo-Entscheidungsträger	Team-Motivator	„Ich entscheide, du inspirierst.“	Steigert Moral und Akzeptanz
Techniklastiges Team	Netzwerker	„Ich code, du vernetzt.“	Überbrückt Silos, Teamarbeit

Ein Team aufzubauen bedeutet nicht, sich einfach zu schnappen, wer gerade da ist – es geht darum, das richtige Puzzleteil an die richtige Stelle zu setzen. Eine Gruppe von Ideengebern ohne jemanden, der die Dinge zu Ende bringt, bleibt stecken; fügt man einen Macher hinzu, werden Projekte abgeschlossen. Zu viele einsame Wölfe? Holen Sie einen Motivator dazu, um sie zusammenzuschweißen. Die Tabellen zeigen Lücken auf – wie fehlende Vision oder schlampige Nachbereitung – und wen man dazuholen sollte, etwa einen Strategen oder Kommunikator. Auch die Paarung ist wichtig: Ein Technik-Genie braucht einen Netzwerker, keinen weiteren Coder. Stellen Sie nicht nur Fähigkeiten ein – stellen Sie das ein, was fehlt. Scannen Sie Ihr Team, finden Sie die Lücke und füllen Sie sie gezielt.

Aktionsschritt: Listen Sie die 3 größten Stärken Ihres Teams auf, wählen Sie dann 1 Lücke aus Tabelle 1 und rekrutieren oder delegieren Sie jemanden, um diese innerhalb von 30 Tagen zu schließen.

Was ist das interessanteste Team, dem Sie je begegnet sind?

Shane erzählt uns, dass eine seiner Favoritinnen die erste weibliche Detektivin Amerikas ist, Kate Warne. In den 1800er Jahren forderte sie einen Job von einem damals bekannten männlichen Detektiv, Allan Pinkerton. Er sagte ihr, er habe keine Sekretärinnenstellen offen, und sie entgegnete ihm, dass dies nicht die Art von Job sei, nach der sie suche. Allan erklärte sich bereit, ihr eine Stelle als Detektivin anzubieten. Kate brachte eine neue Perspektive in die Branche ein – sie war in der Lage, auf andere Weise mit Menschen in Kontakt zu treten, und war als Meisterin der Verkleidung bekannt. Allan ermutigte sie, ein Büro für weibliche Ermittler aufzubauen, die mit den männlichen Ermittlern gepaart wurden, um sicherzustellen, dass die investigative Perspektive nicht auf ein Geschlecht beschränkt blieb.

Dieses innovative und kollaborative Denken ist das, wonach wir laut Shane in unseren Teams streben sollten.

Verfolgen Sie Shanes Reise:

• ShaneSnow.com