Comment bâtir une équipe de rêve : 4 étapes essentielles

Apprenez à bâtir une équipe de rêve avec 4 étapes clés pour la collaboration et l'innovation.

Dans cet épisode de notre série, Les gens les plus intéressants du monde, j’ai rencontré Shane Snow pour discuter de la manière de bâtir une équipe de rêve.

Shane est un journaliste primé, cofondateur de Contently (l’une des entreprises à la croissance la plus rapide selon Inc.com), auteur à succès de Smartcuts: The Breakthrough of Lateral Thinking et Dream Teams: Working Together Without Falling Apart.

Ses écrits ont été publiés dans Fast Company, Wired et The New Yorker. Il est membre de la Royal Academy of Arts et lauréat du prix de l’innovateur de l’Université de Columbia.

La friction intellectuelle

Quelle est la plus grande erreur que commettent les équipes qui ne sont pas des « équipes de rêve » ?

Shane nous explique que la plupart des équipes ont un désir naturel de s’entendre et d’être unies. Lorsque les équipes font face à un conflit intellectuel ou à des idées divergentes, le désir de « jouer la carte de la gentillesse » l’emporte parfois sur la nécessité de surmonter les défis et de mettre les problèmes en lumière.

Nous pensons qu’avoir une équipe paisible et cohésive est la chose importante, alors qu’en réalité, cela va à l’encontre d’une équipe innovante.

Shane Snow

La friction intellectuelle fait naturellement partie des affaires et Shane pense que les gens ne devraient pas s’en détourner.

Expliquez-nous comment vous définissez les problèmes.

Shane recommande de concevoir la formation de nos équipes comme le casting d’une pièce de théâtre ou d’un film. C’est plus que la commodité de trouver des personnes avec qui nous avons travaillé par le passé ou quelqu’un qui est immédiatement disponible. Projet après projet, les managers doivent choisir le meilleur membre d’équipe pour le rôle.

Cela fonctionne ainsi : lorsqu’une entreprise travaille sur un problème qui nécessite plusieurs personnes ou une idée qui nécessite l’avis de plusieurs personnes, la première tâche consiste à déterminer quels types de personnes doivent être inclus sur le problème ou l’idée.

S’agit-il d’un nouveau problème qui nécessite d’innover ou d’un problème de routine dans l’entreprise ?

Les problèmes et solutions de routine fonctionnent généralement comme une chaîne de montage. Dans ces cas-là, le choix des personnes importe peu. La diversité n’a pas vraiment d’importance, car la charge cognitive est légère. Pour les nouveaux problèmes, il est essentiel que l’équipe réunie soit suffisamment unique pour apporter de multiples solutions et idées — pour apporter quelque chose que vous (en tant qu’entrepreneur ou manager) n’auriez pas forcément pu imaginer seul.

Shane nous dit que la plupart des entreprises ne franchissent pas cette étape et se contentent par défaut de « travailler avec n’importe qui ».

Si vous pensez à la façon dont les guerres passées étaient menées, toutes les décisions étaient prises par le général et tous les soldats s’alignaient pour marcher et combattre. Ils faisaient ce qu’on leur disait sans trop réfléchir ni être motivés à prendre des décisions par eux-mêmes. Aujourd’hui, la guerre se mène différemment. Les soldats collaborent avec les villages et communiquent avec les habitants, ils doivent donc être équipés pour prendre des décisions par eux-mêmes.

Si vous avez des rangées et des rangées des mêmes personnes, elles ne résoudront les problèmes que d’une seule façon.

Shane Snow

Comme le dit Shane, notre monde et la technologie évoluent si rapidement que nous ne pouvons pas nous permettre de déployer des armées de clones sur une chaîne de montage pour résoudre chaque problème.

Action à entreprendre : Définissez d’abord votre problème. S’agit-il d’un problème inédit ou routinier ? Quelles personnes devez-vous recruter pour le résoudre ?

Le paradoxe de la diversité

La partie de votre livre sur la formation à la diversité m’a absolument choqué. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Shane nous rappelle que la vraie diversité signifie simplement une variété. Cela va au-delà de la seule diversité de race et de genre. Dans Dream Teams, il partage des recherches montrant que les conseils d’administration composés à la fois d’hommes et de femmes (par opposition aux hommes seuls) prennent moins de mauvaises décisions et dirigent des entreprises globalement plus prospères. Cela dit, d’autres recherches montrent que les entreprises ayant une grande diversité dans leurs rangs ont tendance à avoir plus de problèmes, un roulement de personnel plus élevé et des conflits accrus.

Selon les conclusions de Shane, la plupart des formations à la diversité aggravent en fait les choses.

Pourquoi cette formation ne fonctionne-t-elle pas ?

Les recherches montrent que les individus issus des minorités qui suivent cette formation ne se sentent pas mieux. Au contraire, ils se sentent souvent plus marginalisés qu’au départ. Si vous faites partie de la majorité, les recherches montrent que cette formation peut vous rendre plus nerveux — de peur de dire ou de faire la mauvaise chose.

Au niveau du conseil d’administration, il s’agit d’une salle remplie de générateurs d’idées et de décideurs. Tout le monde dans la salle s’exprime, la diversité est donc honorée et respectée. Au sein des rangs d’une entreprise, il est plus courant que certains membres de l’équipe se retiennent et la diversité n’est pas aussi célébrée ou remarquée. Shane dit que dans ces cas-là, ce qui reste, c’est beaucoup de peur.

La diversité n’est pas le but. C’est la combinaison de la diversité qui est le but.

Shane Snow

Actions à entreprendre : Shane conseille de donner aux gens la liberté d’être qui ils veulent être en échange de la responsabilité d’accomplir les choses et d’obtenir des résultats. C’est ainsi que les équipes et les entreprises se rapprochent d’une friction intellectuelle collaborative et diversifiée. En tant que manager, permettez à votre équipe d’exprimer ses valeurs et croyances individuelles et chaque fois que vous vous surprenez à dire que votre équipe « devrait penser ou ressentir d’une certaine manière », faites une pause pour donner aux autres l’occasion d’intervenir avec leurs propres pensées et sentiments.

Le conflit de productivité

Parlez-nous de l’étude sur l’énigme policière que vous partagez dans votre livre.

Dans une étude de 2013, un groupe de professeurs a réuni des participants et leur a demandé de s’identifier comme Démocrate ou Républicain. Ils ont ensuite donné un devoir au groupe — lire une énigme policière et revenir le lendemain prêts à débattre de ce qui s’était passé. On a dit à la moitié d’entre eux qu’ils débattraient avec quelqu’un de leur propre parti politique et à l’autre moitié qu’ils débattraient avec quelqu’un du parti politique opposé.

Que s’est-il passé ? Le groupe à qui l’on avait dit qu’il débattrait contre quelqu’un du parti opposé s’est davantage préparé et est arrivé avec des arguments plus astucieux que les personnes à qui l’on avait dit qu’elles débattraient avec leurs semblables. Cette recherche montre que le simple fait d’être placé dans une pièce avec des personnes cognitivement différentes de nous nous pousse à réfléchir de manière plus critique et à travailler plus dur. Souvent, les « personnes extérieures » peuvent amorcer notre chemin vers la friction intellectuelle.

Actions à entreprendre : S’entendre ne devrait jamais être une fin en soi. Un conflit productif mène souvent à une meilleure résolution de problèmes. Si vous ne recherchez que des personnes qui vous ressemblent, vous ne ferez que leur ressembler davantage (ce qui n’est pas un grand changement, puisque vous êtes déjà similaires !). Invitez à table des personnes différentes de vous — qui vous pousseront à percevoir les idées différemment. Le point d’équilibre idéal, ce sont les personnes qui peuvent ne pas être d’accord avec vous intellectuellement, mais qui vous soutiennent personnellement.

Faire correspondre les compétences aux lacunes

Une équipe de rêve clique lorsque chaque membre comble un vide — les compétences doivent s’imbriquer, pas se chevaucher. Ce conseil consiste à choisir des joueurs qui couvrent ce qui manque, pas seulement ce qui est confortable. Utilisez les tableaux ci-dessous pour planifier cela.

Tableau 1 : Lacunes de compétences et solutions

Lacune	Compétence à ajouter	Exemple de rôle	Pourquoi ça marche
Pas de vision globale	Stratège de vision	Planificateur	Définit la direction, évite la dérive
Exécution faible	Exécutant soucieux du détail	Coordinateur	Transforme les idées en actions
Mauvaise communication	Communicateur clair	Liaison	Maintient l’alignement de tous

Tableau 2 : Exemples de jumelage de rôles

Équipe actuelle	Pièce manquante	Phrase de jumelage	Résultat
Tous des remue-méninges créatifs	Finisseur de tâches	« Tu rêves, je réalise. »	Les idées sont menées à terme
Décideurs en solo	Motivateur d’équipe	« Je décide, tu inspires. »	Booste le moral, l’adhésion
Équipe très technique	Connecteur de personnes	« Je code, tu connectes. »	Brise les silos, favorise le travail d’équipe

Bâtir une équipe ne consiste pas à prendre qui se trouve là — c’est insérer la bonne pièce dans le puzzle. Un groupe de générateurs d’idées sans personne pour concrétiser stagne ; ajoutez un exécutant, et les projets aboutissent. Trop de loups solitaires ? Ajoutez un motivateur pour les souder. Les tableaux montrent les lacunes — comme l’absence de vision ou un suivi bâclé — et qui faire venir, comme un stratège ou un communicateur. Le jumelage compte aussi : un as de la tech a besoin d’un connecteur de personnes, pas d’un autre codeur. Ne vous contentez pas d’embaucher des compétences — embauchez ce qui est absent. Scannez votre équipe, repérez le trou et comblez-le avec intention.

Action à entreprendre : Listez les 3 principales forces de votre équipe, puis choisissez 1 lacune dans le Tableau 1 et recrutez ou déléguez pour la combler dans les 30 jours.

Quelle est l’équipe la plus intéressante que vous ayez jamais rencontrée ?

Shane nous confie que l’une de ses préférées est la première femme détective d’Amérique, Kate Warne. Dans les années 1800, elle a réclamé un emploi à un détective masculin bien connu à l’époque, Allan Pinkerton. Il lui a dit qu’il n’avait aucun poste de secrétaire vacant, et elle lui a répondu que ce n’était pas le genre d’emploi qu’elle recherchait. Allan a accepté de lui offrir un poste de détective. Kate a apporté une nouvelle perspective à l’industrie — elle était capable de se connecter aux gens différemment et était connue comme une maîtresse du déguisement. Allan l’a encouragée