Aprenda a gestionar el conflicto en el lugar de trabajo con 10 pasos respaldados por la investigación, las 5 estrategias de resolución de conflictos y la ciencia cerebral detrás de por qué peleamos en el trabajo.
Incluso los mejores equipos experimentan conflictos laborales. La tensión puede surgir durante los plazos ajustados, las grandes decisiones organizativas, las fusiones, las adquisiciones, la pérdida de un miembro del equipo o la llegada de un nuevo empleado. Y los datos muestran que está empeorando: según el estudio “Conflicto en el Trabajo” de 2022 de The Myers-Briggs Company, más de un tercio de los trabajadores ahora lidian con conflictos con frecuencia, un aumento de aproximadamente el 29% en 2008.
Aprender la psicología detrás del conflicto laboral es la herramienta más poderosa que puedes tener para protegerte a ti mismo y a tu equipo cuando inevitablemente surja. Comprender cómo tratar con personas difíciles es una parte clave de este proceso. La investigación sugiere que la capacitación en resolución de conflictos puede mejorar la productividad, el trabajo en equipo y la satisfacción de los empleados.
Aquí tienes todo lo que necesitas saber sobre el conflicto laboral, la ciencia cerebral que lo respalda y diez pasos respaldados por la investigación para resolverlo.
El conflicto laboral es un desacuerdo entre empleados, equipos o departamentos que surge de diferencias en objetivos, valores, estilos de comunicación o intereses contrapuestos. Estos desacuerdos pueden variar desde pequeños malentendidos sobre la asignación de tareas hasta choques de personalidad arraigados que interrumpen la productividad de todo un equipo.
¿Tienes problemas en tu equipo? No estás solo.
El estudio de 2022 de The Myers-Briggs Company encontró que el 36% de las personas lidian con conflictos “a menudo, muy a menudo o todo el tiempo”, un salto significativo del 29% en su informe original de 2008.1 Y esa cifra solo captura el conflicto frecuente. La gran mayoría de los empleados encuentran algún nivel de desacuerdo en el trabajo.
Intentar eliminar el conflicto por completo no te llevará muy lejos. La solución es aprender a manejarlo adecuadamente cuando surge.
Evitar a un trabajador tóxico le ahorra a una empresa alrededor de $12,500 al año, aproximadamente el doble del valor de contratar a un empleado de alto rendimiento.
A veces, el conflicto se concentra en un miembro particular del equipo. Una investigación de la Harvard Business School encontró que evitar a un trabajador tóxico le ahorra a una empresa alrededor de $12,500 al año, aproximadamente el doble del valor de contratar a un empleado de alto rendimiento.2 La encuesta de 2023 de la American Psychological Association encontró que aproximadamente 1 de cada 5 trabajadores describió su lugar de trabajo como tóxico.3
Si tienes a alguien así en tu equipo, aquí tienes estrategias respaldadas por la investigación:
El estudio de Myers-Briggs de 2022 encontró que los gerentes ahora dedican más de 4 horas por semana a lidiar con conflictos, casi el doble de las 2.8 horas reportadas en 2008.1 Con un salario promedio en EE. UU., eso equivale a aproximadamente $3,200 por empleado al año en productividad perdida.4
El Índice de Civilidad 2024 de SHRM encontró que los trabajadores estadounidenses experimentan más de 81 millones de actos de incivilidad por día, lo que le cuesta a las organizaciones un estimado de $2.7 mil millones diarios.5 Los trabajadores en entornos inciviles tienen tres veces más probabilidades de estar insatisfechos y el doble de probabilidades de irse.
Afortunadamente, esta enorme pérdida de productividad no es inevitable. Todo lo que debe suceder es que los líderes identifiquen el conflicto a medida que ocurre, descubran la causa raíz y lo aborden antes de que escale.
Datos actualizados de 2024 del Workplace Peace Institute clasifican las principales causas:4
Observa que la causa número uno no es el estrés o la personalidad. Es la confianza. Cuando las personas no confían en sus colegas o líderes, cada desacuerdo menor se interpreta a través de una lente de sospecha. Un correo electrónico no recibido se convierte en “me están socavando”. Un cambio de horario se convierte en “no respetan mi tiempo”.
Los mandatos de regreso a la oficina también han surgido como un nuevo e importante motor de conflicto, con el 74% de los líderes de RRHH informando un aumento de conflictos debido a las tensiones del RTO.4
Consejo profesional: Si tu equipo, que de otro modo era pacífico, ha estallado repentinamente en conflicto, investiga si ha habido cambios en su carga de trabajo, horario o expectativas. Podrías encontrar una queja común que sea fácil de solucionar.
No todos los conflictos son iguales. La investigación identifica cuatro tipos distintos, cada uno de los cuales requiere un enfoque diferente:6
Desacuerdos sobre qué hay que hacer: objetivos, prioridades, entregables. Este tipo puede ser constructivo si se gestiona bien, porque previene el pensamiento grupal.
Fricciones personales arraigadas en choques de personalidad, valores o estilos de comunicación. Este tipo es casi siempre destructivo y agota la energía de todo el equipo.
Disputas sobre cómo se realiza el trabajo: flujos de trabajo, asignación de recursos, plazos. Esto conlleva un riesgo moderado y puede estancar el progreso si no se resuelve.
Luchas de poder por la autoridad, el crédito y la jerarquía. Esto es de alto riesgo porque socava la cohesión y la confianza del equipo.
Paso de acción: La próxima vez que surja un conflicto, haz una pausa e identifica con qué tipo estás lidiando antes de saltar a una solución. El tipo determina el enfoque.
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Cuando detectas una amenaza, dos pequeñas estructuras llamadas amígdalas desencadenan una cascada de sustancias químicas del estrés, incluyendo adrenalina y cortisol. Esta es tu respuesta de “lucha o huida”. El detalle crítico: tu amígdala procesa las amenazas milisegundos más rápido que tu corteza prefrontal (tu cerebro racional). Reaccionas antes de pensar. El psicólogo Daniel Goleman lo llama un “secuestro de la amígdala.”
Esta activación cierra eficazmente la vía hacia la corteza prefrontal, la parte responsable de las decisiones racionales. Cuando acabas de ver un lobo fuera de tu cueva, esto tiene sentido. Pero es mucho menos útil cuando necesitas que tu cerebro funcione lógicamente durante un desacuerdo laboral.
Piensas en la respuesta perfecta 20 minutos después porque una vez que el cortisol disminuye, tu hipocampo vuelve a estar activo.
He aquí por qué te quedas “en blanco” durante las discusiones acaloradas: el hipocampo, responsable de la recuperación de la memoria, contiene la mayor concentración de receptores de cortisol del cerebro. Cuando el cortisol inunda, bloquea al hipocampo para que no recupere los recuerdos almacenados. Mientras tanto, la amígdala mejora simultáneamente la codificación de la memoria emocional. Por eso, después de un conflicto, las personas tienen recuerdos emocionales vívidos (“me sentí atacado”) pero un recuerdo factual difuso.
Estos antiguos mecanismos cerebrales fueron útiles en nuestro pasado, pero en el mundo moderno necesitamos técnicas para gestionar los conflictos y evitar que tomemos decisiones precipitadas.
La gestión de conflictos es un conjunto de métodos y técnicas que cualquiera puede utilizar para manejar problemas dentro de un equipo. Tres cosas a tener en cuenta:
Cuando notes un conflicto en el equipo, aquí tienes diez pasos respaldados por la investigación para resolverlo.
¿El riesgo de abordar el conflicto ofrece más recompensa que si lo dejaras solo? Si no, podría valer la pena ver si se resuelve por sí mismo.
Compara dos quejas de oficina sobre una pila de notas adhesivas tomadas sin permiso:
El Escenario B ya se ha vuelto problemático y debe ser tratado de inmediato.
Necesitas saber todo sobre la situación. Intenta evitar el “él dijo, ella dijo” y, en su lugar, busca la evidencia en la raíz del problema. Revisa correos electrónicos, mensajes de Slack y herramientas de gestión de proyectos en busca de un rastro documental. La evidencia documentada es mucho más útil que los recuerdos, que a menudo se distorsionan por el estrés.
Si el problema es puntual, solo se debe discutir el contenido de ese incidente específico. Si el conflicto es recurrente, se debe hablar sobre el patrón de comportamiento con todas las partes. Utiliza los cuatro tipos de conflicto (tarea, relación, proceso, estatus) para categorizar lo que estás manejando.
¿Una de las partes está claramente equivocada? ¿Ambas partes necesitan llegar a un compromiso? ¿Ha sido todo un gran malentendido? Considera los intereses de todos, mantén tu propio sesgo alejado de tus decisiones y sé consciente de cualquier responsabilidad legal que puedas tener.
Evita tu propia oficina para la resolución de conflictos, ya que esto pondrá inmediatamente a la gente nerviosa. Elige una sala de reuniones neutral con privacidad y tiempo suficiente para discutir todo sin sentirte presionado.
Cuando la amígala da la alarma durante un conflicto, se necesitan aproximadamente 6 segundos para que la oleada inicial de sustancias químicas del estrés comience a disiparse.7 Usa esta técnica tú mismo y enséñasela a las personas involucradas:
Ese tercer paso está respaldado por la neurociencia del psicólogo de la UCLA Matthew Lieberman. Sus estudios de fMRI encontraron que cuando las personas ponen los sentimientos en palabras, la actividad de la amígdala disminuía significativamente mientras que la corteza prefrontal se iluminaba.8
Paso de acción: Establece esto como una regla básica al comienzo de cada reunión de conflicto: “Si alguien necesita un momento para ordenar sus pensamientos, que lo tome.”
Ten en cuenta estos principios:
La investigación de DDI de 2024 encontró que el 49% de los líderes emergentes no demuestran habilidades efectivas de gestión de conflictos.9 Antes de mediar, escribe el problema específico en una oración. Si no puedes hacerlo, no estás listo para mediar.
Sé comprensivo en tales reuniones. Frases como “Entiendo que ha sido difícil” ayudan a establecer un tono positivo. Presta atención a las señales del lenguaje corporal y escucha lo que la gente dice sin abordar el problema con ideas preconcebidas.
Como recomienda la experta en conflictos de HBR, Amy Gallo: enmarca el conflicto como un problema compartido. “No se trata de mí contra otra persona. Se trata del problema que estamos tratando de resolver.”
La investigación muestra que alrededor del 50% de los empleados dicen que los chismes reducen la moral, y el 47% dice que fomentan la desconfianza.10 Al mediar, pregunta directamente si han circulado rumores.
Matiz interesante: Una investigación de la Universidad de Nuevo México encontró que los chismes positivos en realidad reducen la holgazanería social y mejoran el rendimiento del equipo.11 El problema no es el chisme en sí, sino el chisme negativo.
Paso de acción: Después de resolver un conflicto, establece una norma de equipo: “Hablamos con las personas, no sobre ellas.”
El Instrumento de Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann (TKI) identifica cinco estrategias.12 Este paso consiste en saber cuál usar en cada escenario.
La mejor estrategia de conflicto no siempre es la colaboración, sino elegir el enfoque adecuado para la situación específica.
Una parte gana, la otra pierde. Usar para: emergencias, problemas de seguridad no negociables o cuando la acción rápida y decisiva es esencial. Usar con moderación.
Ambas partes trabajan juntas para encontrar una solución que satisfaga plenamente las necesidades fundamentales de todos. A diferencia de comprometerse, se encuentra una solución nueva en lugar de dividir la diferencia. Usar para: problemas complejos y de alto riesgo donde la relación importa a largo plazo.
Ambas partes sacrifican algunos de sus deseos en aras de la resolución. Usar para: disputas urgentes o cuando ambas partes tienen preferencias válidas pero incompatibles.
Retirarse completamente de la situación. Usar para: problemas triviales o períodos de enfriamiento. Evitar conflictos serios causará más problemas a largo plazo; aquí es donde se acumula la “deuda de conflicto” de Davey.
Una parte cede a los deseos de la otra. Usar para: situaciones en las que el problema le importa más a la otra persona, o cuando preservar la relación es más importante que ganar el punto.
Precaución: Algunas personas se acomodan debido a la falta de confianza. Si crees que esto ha sucedido, fomenta una resolución más colaborativa en su lugar.
Aquí hay algo que la mayoría de los artículos no te dirán: algo de conflicto es bueno para tu equipo. La relación entre conflicto y rendimiento sigue una forma de U invertida: muy poco lleva al pensamiento grupal, demasiado causa un estancamiento, y un nivel intermedio es óptimo.
El conflicto se vuelve productivo cuando hay seguridad psicológica, objetivos compartidos y confianza. La profesora de Harvard Business School, Linda Hill, lo llama “abrasión creativa”: argumentos acalorados pero constructivos que crean una cartera de alternativas.
El sistema “Braintrust” de Pixar es un ejemplo famoso: los directores presentan películas en progreso a sus colegas, quienes ofrecen comentarios sinceros y contrastantes. Dos reglas hacen que funcione: el Braintrust no tiene autoridad (el director decide qué cambiar), y los miembros se centran en diagnosticar problemas, no en prescribir soluciones.13
El hecho de que estés leyendo este artículo significa que ya estás haciendo lo correcto. Aquí tienes tus puntos clave de acción:
También podrías encontrar útiles estos recursos:
Los cinco enfoques provienen del Instrumento de Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann (TKI): Competir (ganar-perder, mejor para emergencias), Colaborar (ganar-ganar, mejor para problemas complejos), Comprometer (ganancia parcial para ambas partes, mejor bajo presión de tiempo), Evitar (retirarse, mejor para problemas triviales) y Acomodar (ceder, mejor cuando el problema le importa más a la otra persona).
Comienza recopilando información de antecedentes y determinando el tipo de conflicto: tarea, relación, proceso o estatus. Busca un espacio de reunión neutral, establece reglas básicas para una discusión respetuosa y utiliza preguntas abiertas para ayudar a ambas partes a articular el problema real. Elige la estrategia de resolución adecuada del modelo Thomas-Kilmann y haz un seguimiento posterior.
Sí. El conflicto de tareas puede impulsar mejores decisiones y prevenir el pensamiento grupal cuando el equipo tiene seguridad psicológica y objetivos compartidos. La clave es que los desacuerdos se mantengan centrados en el trabajo, no en ataques personales.
La regla de los 6 segundos se basa en la neurociencia que muestra que la oleada inicial de sustancias químicas del estrés durante un conflicto comienza a disiparse después de aproximadamente 6 segundos. Al hacer una pausa, respirar lentamente y nombrar en silencio tu emoción, le das tiempo a tu corteza prefrontal para volver a activarse después de la respuesta de lucha o huida de la amígdala.
The Myers-Briggs Company — Conflicto en el Trabajo 2022 ↩ ↩2
Harvard Business School — Trabajadores Tóxicos por Dylan Minor ↩
Workplace Peace Institute — Estado del Conflicto Laboral 2024 ↩ ↩2 ↩3 ↩4
The Myers-Briggs Company — Tres Tipos de Conflicto Laboral ↩
The British School of Excellence — La Regla de los 6 Segundos ↩
Cámara de Comercio de EE. UU. — Detener los Chismes en el Lugar de Trabajo ↩
Universidad de Nuevo México — Investigación sobre Chismes Positivos ↩
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