¿Te preguntas cómo ser un buen entrevistador? Ve más allá de tener una excelente lista de preguntas para hacer. Utiliza estos consejos y trucos que implementan los entrevistadores exitosos.
La mayoría de los responsables de contratación creen que pueden detectar el talento mediante el instinto y una conversación casual. Las investigaciones cuentan una historia diferente: las entrevistas no estructuradas son casi tan poco fiables como lanzar una moneda al aire para predecir el rendimiento laboral. La diferencia entre un buen entrevistador y uno excelente no es el carisma ni la experiencia, sino el método. Aprender a ser un mejor entrevistador comienza por comprender qué separa a las grandes entrevistas de las olvidables: preparación, estructura y una conexión humana genuina.
Una mala contratación cuesta un promedio de $14,9001, mientras que perder a un buen empleado cuesta casi $30,000. Pero el daño se extiende más allá de los costes directos.
Cuando Virgin Media analizó su proceso de contratación, descubrió algo alarmante: los candidatos rechazados que habían tenido malas experiencias en las entrevistas estaban cancelando sus suscripciones. ¿El coste anual? 4,4 millones de libras en pérdida de ingresos de clientes. Su entrevista no es solo una herramienta de contratación, es una experiencia de marca.
El proceso de entrevista define cómo cada candidato (contratado o no) percibe a su empresa. Un buen entrevistador protege tanto la calidad de la contratación como la marca del empleador.
Las grandes entrevistas comparten elementos comunes: se sienten como conversaciones genuinas mientras mantienen criterios de evaluación consistentes. Dejan a los candidatos —incluso a los rechazados— sintiéndose respetados y evaluados de forma justa. Hacen aflorar información auténtica sobre habilidades, personalidad y ajuste cultural en lugar de respuestas ensayadas. Y generan ideas accionables que hacen que las decisiones de contratación sean más claras, no más confusas.
Curiosamente, la ciencia detrás de las entrevistas eficaces se extiende más allá de la contratación. La investigación sobre técnicas de entrevista cognitiva muestra que los métodos de interrogatorio estructurados mejoran drásticamente la precisión del testimonio de los testigos presenciales. Se aplican los mismos principios: preguntas abiertas, permitir pausas para la reflexión y establecer una buena relación antes de profundizar en los detalles, todo ello produce mejor información. Cuando los investigadores utilizan estas técnicas, los testigos recuerdan entre un 25 y un 35% más de detalles precisos. ¿La lección para los gerentes de contratación? El cómo se pregunta importa tanto como el qué se pregunta.
Comprender qué separa a los entrevistadores eficaces de los ineficaces le ayuda a evitar errores comunes. Esto es lo que revela la investigación sobre los malos entrevistadores y sus contrapartes:
| Buen Entrevistador | Mal Entrevistador |
|---|---|
| Prepara preguntas específicas vinculadas a los requisitos del puesto | Improvisa con preguntas genéricas |
| Hace las mismas preguntas principales a cada candidato | Cambia las preguntas según su estado de ánimo o las primeras impresiones |
| Escucha el 70% del tiempo | Habla más que el candidato |
| Toma notas estructuradas durante y después | Confía en la memoria y el instinto |
| Evalúa según criterios predeterminados | Toma decisiones basadas en la simpatía |
| Comunica el cronograma y los próximos pasos | Desaparece (ghosting) tras las entrevistas |
| Crea seguridad psicológica | Utiliza tácticas de estrés para “probar” a los candidatos |
| Reconoce sus propios sesgos | Cree que es objetivo |
Los malos entrevistadores a menudo no se dan cuenta de que son ineficaces. Confunden la confianza con la competencia, creyendo que sus años de experiencia los convierten en evaluadores expertos. En realidad, las entrevistas “conversacionales” no estructuradas permiten que el sesgo inconsciente domine. Las investigaciones muestran que los entrevistadores a menudo emiten juicios en los primeros diez segundos y luego pasan el resto del tiempo confirmando su impresión inicial.
Ejemplo concreto de la diferencia: Un mal entrevistador pregunta: “Cuéntame sobre ti” y se desconecta mentalmente mientras el candidato habla. Un buen entrevistador pregunta: “Guíame a través de un proyecto en el que tuviste que influir en partes interesadas que inicialmente no estaban de acuerdo con tu enfoque”, y luego hace preguntas de seguimiento basadas en detalles específicos que el candidato comparte.
La investigación es clara: las entrevistas estructuradas predicen el rendimiento laboral casi el doble de bien que las no estructuradas. Pero, ¿qué hace exactamente que una entrevista sea “estructurada”?
Las entrevistas estructuradas tienen tres componentes principales:
Las entrevistas no estructuradas carecen de estos elementos. El entrevistador pregunta lo que se le ocurre, evalúa basándose en la impresión general y compara a los candidatos utilizando el instinto en lugar de datos.
¿Por qué importa tanto la estructura? Las entrevistas no estructuradas dejan vía libre a los sesgos cognitivos:
Un meta-análisis histórico de la investigación sobre contratación2 realizado por Schmidt y Hunter encontró que las entrevistas estructuradas tienen un coeficiente de validez de 0,51, en comparación con solo 0,38 para las entrevistas no estructuradas. En términos prácticos: las entrevistas estructuradas le ayudan a contratar a los mejores profesionales de forma más consistente.
Si se pregunta cómo ser un buen entrevistador para un trabajo, estas nueve estrategias respaldadas por la investigación transformarán su enfoque. Cada consejo aborda habilidades específicas que separan a los entrevistadores promedio de los excepcionales.
Buscar sin un objetivo genera frustración para todos. Antes de publicar el puesto, sea específico sobre sus requisitos.
Pregúntese a sí mismo y a su equipo:
Cree un perfil de candidato ideal3 que defina las habilidades, la experiencia y los rasgos específicos que necesita. Este documento se convierte en su rúbrica de puntuación durante las entrevistas, reduciendo el sesgo y manteniendo la coherencia de las evaluaciones entre los candidatos.
Guion para aclarar los requisitos con los gerentes de contratación: “Antes de empezar a entrevistar, necesito que nos alineemos en tres cosas: las habilidades imprescindibles frente a las deseables, los resultados específicos que esta persona debe lograr en su primer año y los rasgos de personalidad que le ayudarán a tener éxito en nuestra cultura de equipo”.
Lo que los candidatos no dicen importa, pero el contexto importa más. El lenguaje corporal proporciona información valiosa cuando se interpreta correctamente.
Los gerentes de contratación informan4 que es menos probable que contraten a alguien que evita el contacto visual (67%), se inquieta (33%) o cruza los brazos (21%). Esto es problemático. Todos estos comportamientos pueden derivar del nerviosismo, la timidez o la neurodivergencia, más que de la incompetencia o la deshonestidad.
En lugar de penalizar las respuestas normales al estrés, esté atento a señales de alerta específicas:
La clave es establecer primero una línea de base. Observe cómo se comporta el candidato durante una conversación casual y luego esté atento a las desviaciones cuando aumente la presión. Este enfoque de desviación de la línea de base genera información más fiable que los juicios rápidos sobre gestos individuales.
Ejemplo concreto: Un candidato mantiene un contacto visual constante y los hombros relajados durante la conversación sobre sus antecedentes. Cuando le pregunta por el motivo por el que dejó su puesto actual, de repente rompe el contacto visual, se mueve en su asiento y empieza a hablar más rápido. Este conjunto de cambios —no un solo comportamiento— sugiere que este tema merece una pregunta de seguimiento.
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Su atención debe estar totalmente centrada en el candidato desde el momento en que llega.
Consejo profesional: Adapte sus preguntas a las exigencias del puesto. ¿Contrata para un puesto de cara al cliente? Priorice las preguntas que exploren la inteligencia emocional y el estilo de comunicación. ¿Puesto técnico? Céntrese en escenarios de resolución de problemas.
Algunos candidatos comparten cada proyecto que han tocado. Otros responden con monosílabos. Gestionar el ritmo es su responsabilidad.
Para candidatos reservados: Asienta tres veces y espere. Esto indica que está escuchando y que quiere saber más. Sonría e inclínese ligeramente hacia adelante; estas señales de interés animan a la gente a abrirse.
Para candidatos excesivamente habladores: Inclínese hacia adelante y abra ligeramente la boca para indicar que quiere hablar. Espere a una pausa natural y luego redirija: “Ese es un contexto útil. Permítame pasar a otra área…”.
Busque una división 70/30 en la que el candidato hable el 70% del tiempo. Usted está recopilando información, no dando un monólogo.
Estas preguntas de seguimiento transforman las respuestas superficiales en historias reveladoras. También indican un interés genuino, lo que ayuda a los candidatos a relajarse y a compartir de forma más auténtica.
Su objetivo no es la intimidación. Un candidato relajado revela su ser auténtico; un candidato estresado actúa.
Recíbalos con una sonrisa y un apretón de manos genuinos. Mantenga el contacto visual. Escuche con interés visible.
Como señala Laszlo Bock, ex vicepresidente senior de Operaciones de Personas en Google: “Las entrevistas estructuradas hacen que tanto los candidatos como los entrevistadores tengan una mejor experiencia y se perciban como más justas”.
Consejo profesional: Si tiene Cara de pocos amigos (Resting Bothered Face), añada conscientemente expresiones de respuesta: una pequeña sonrisa ante algo divertido, cejas levantadas cuando esté intrigado. Como mínimo, asienta e inclínese hacia adelante para mostrar compromiso.
Cada entrevista es una oportunidad para conectar con un miembro potencial del equipo.
Si trata las entrevistas como una pérdida de tiempo, los candidatos lo notarán. Es posible que, inconscientemente, rindan por debajo de sus bajas expectativas, o que acepten otra oferta de una empresa que les hizo sentir valorados.
La mayoría de los candidatos (94%) quieren recibir comentarios después de las entrevistas, pero solo el 41% los recibe6. He aquí el argumento comercial: los candidatos tienen cuatro veces más probabilidades de considerar a su empresa para futuras oportunidades si les proporciona comentarios constructivos.
Paso de acción: Termine cada entrevista mencionando una observación positiva específica. “Tu portafolio mostró una atención real a la experiencia del usuario; eso destacó”. Esto no cuesta nada pero crea una buena voluntad duradera.
Documente lo que importa mientras los detalles están frescos:
Esto se vuelve esencial cuando se entrevista a varios candidatos. Su memoria los mezclará; sus notas no.
Aquí es donde muchos entrevistadores se equivocan: creen que una “conversación natural” significa abandonar la estructura. La investigación muestra que el enfoque opuesto funciona mejor.
Las entrevistas estructuradas7 —donde cada candidato responde a las mismas preguntas principales calificadas según criterios consistentes— predicen el rendimiento laboral casi el doble que las no estructuradas. Las entrevistas no estructuradas dejan vía libre a los sesgos: los entrevistadores emiten juicios inconscientes en los primeros diez segundos y pasan el resto del tiempo confirmándolos.
¿La solución? Estructure el contenido, no el tono. Haga las mismas preguntas esenciales a cada candidato, pero deje que las preguntas de seguimiento fluyan de forma natural basándose en sus respuestas. Cuando un candidato mencione algo intrigante, profundice. Puede descubrir habilidades o experiencias que no figuraban en su currículum.
Revise su currículum antes de la reunión para poder hacer preguntas específicas que se basen en lo que ya sabe en lugar de repetirlo.
Guion para la transición entre preguntas estructuradas: “Ese es un contexto muy útil sobre tu experiencia en gestión de proyectos. Me gustaría cambiar de tema y que me contaras alguna ocasión en la que tuviste que gestionar un desacuerdo importante con un colega”.
En 2024, el 61% de los solicitantes de empleo8 informaron haber sufrido “ghosting” (desaparición sin aviso) después de una entrevista. Esta epidemia daña las marcas de los empleadores y reduce su futura reserva de talento.
Peor aún: ignorar a un candidato y luego reaparecer con una oferta rara vez funciona. Ya han pasado página, dejándole con candidatos de segunda opción o teniendo que empezar de cero.
Consejo profesional: Cree plantillas de correo electrónico para cada etapa de contratación. Después de las entrevistas, envíe un breve acuse de recibo en un plazo de 24 horas. Establezca recordatorios en el calendario para las comunicaciones de seguimiento. Los candidatos recuerdan cómo los trató, y hablan con otros candidatos.
La coherencia en su comunicación genera confianza. Incluso un breve correo electrónico que diga “Todavía estamos en el proceso de decisión y le informaremos antes del viernes” demuestra respeto por el tiempo y la inversión emocional del candidato.
Cada candidato que se entrevista con usted se forma una opinión sobre su empresa y la comparte. En la era de las reseñas de Glassdoor y las publicaciones de LinkedIn, la experiencia del candidato influye directamente en su capacidad para atraer talento.
Considere estas estadísticas:
La experiencia del candidato abarca cada punto de contacto: la claridad de la oferta de trabajo, la sencillez del proceso de solicitud, la capacidad de respuesta en la comunicación, el profesionalismo de la entrevista y la gestión del rechazo. Un buen entrevistador es responsable de la parte de la entrevista, pero aboga por la mejora en todo el proceso.
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Cuando los candidatos se sienten respetados independientemente del resultado, se convierten en embajadores de la marca. Cuando se sienten ignorados o despreciados, se convierten en críticos vocales y en clientes potenciales que ha perdido para siempre.
Convertirse en un entrevistador eficaz requiere práctica deliberada y retroalimentación. He aquí cómo desarrollar sus habilidades de forma sistemática:
Pida opinión a los candidatos. Envíe una breve encuesta a todos los candidatos (incluidos los que no contrate) preguntándoles por su experiencia en la entrevista. Preguntas como “¿Sintió que tuvo la oportunidad adecuada para demostrar sus cualificaciones?” revelan puntos ciegos.
Grabe y revise sus entrevistas (con el permiso del candidato). Esté atento a hábitos de los que no se daba cuenta: interrupciones, preguntas capciosas o señales no verbales que puedan intimidar a los candidatos.
Practique con colegas. Realice simulacros de entrevista en los que un colega haga de candidato. Pídales que le den una opinión honesta sobre su técnica de interrogatorio, sus habilidades de escucha y su presencia general.
Haga un balance después de cada contratación. Realice un seguimiento de qué preguntas de la entrevista predijeron el rendimiento laboral real. Con el tiempo, identificará qué preguntas generan señales útiles y cuáles son ruido.
Estudie la investigación. Comprender por qué funcionan las entrevistas estructuradas le ayuda a implementarlas con convicción en lugar de limitarse a marcar casillas.
¿Cómo forma a sus empleados para que sean buenos entrevistadores? Comience con sesiones de calibración en las que varios entrevistadores evalúen al mismo candidato (o una entrevista grabada) y comparen las puntuaciones. Analice las discrepancias para alinearse sobre lo que es “bueno”. Empareje a los nuevos entrevistadores con otros experimentados en sus primeras entrevistas. Cree un banco de preguntas con rúbricas de puntuación para que los entrevistadores no empiecen de cero. Lo más importante es dar a los entrevistadores retroalimentación sobre su precisión: cuando sus candidatos mejor valorados tengan éxito o dificultades, comparta esa información para que puedan calibrar.
No importa lo carismático que sea, ¡siempre puede subir de nivel! Pruebe esto para llevar su comunicación a la siguiente etapa.
¿Qué hace a un buen entrevistador de trabajo? Estos cinco rasgos distinguen sistemáticamente a los entrevistadores excepcionales de los mediocres:
Revise la solicitud del candidato, prepare preguntas basadas en los requisitos del puesto y sus antecedentes, defina cómo es el éxito para esta contratación y comunique la logística claramente de antemano.
Intente hacer 5-6 preguntas principales con seguimientos basados en las respuestas. Menos preguntas con una exploración más profunda revelan más que un interrogatorio rápido.
Haga preguntas abiertas que den a los candidatos libertad para compartir lo que importa, siendo al mismo tiempo lo suficientemente específicas como para poder responderse. Evite las preguntas que su currículum ya ha respondido o las preguntas que telegrafían la respuesta “correcta”.
Califique las respuestas según criterios predeterminados inmediatamente después de cada entrevista. Anote los pequeños detalles: ¿Estaba cuidada su solicitud? ¿Fueron profesionales las comunicaciones previas a la entrevista? ¿Hubo algo que pareciera incongruente?
Envíe un breve acuse de recibo en un plazo de 24 horas. Proporcione un cronograma específico para las decisiones para que los candidatos no se queden con la duda. Este profesionalismo le distingue del 61% de los empleadores que desaparecen (ghosting).
Un balance sólido ocurre en las 24 horas siguientes, mientras los detalles están frescos. Cada entrevistador comparte sus puntuaciones y observaciones específicas antes de escuchar las opiniones de los demás (para evitar el sesgo de anclaje). Centre la discusión en evaluaciones basadas en pruebas en lugar de impresiones vagas. Documente las áreas de acuerdo y desacuerdo, y luego analice las discrepancias. Termine con una recomendación de contratación clara y una justificación que pueda defenderse si se cuestiona más adelante.
Desde la perspectiva del entrevistador, una buena entrevista le deja con información clara y diferenciada sobre el candidato. Debería ser capaz de articular fortalezas y preocupaciones específicas con ejemplos concretos. Si termina una entrevista solo con impresiones vagas (“parecía agradable” o “buena energía”), no ha recopilado suficientes datos procesables. Las buenas entrevistas también se sienten como conversaciones genuinas: el candidato se relajó lo suficiente como para mostrar su ser auténtico.
Desde la perspectiva de un entrevistador, los candidatos que “superan” las entrevistas comparten rasgos comunes: se preparan a fondo (investigando la empresa, el puesto y a los entrevistadores), responden con ejemplos específicos en lugar de generalidades, hacen preguntas reflexivas que demuestran un interés genuino y hacen un seguimiento profesional. Como entrevistador, esté atento a estas señales de un candidato sólido: indican a alguien que aportará la misma preparación y profesionalismo al trabajo.
Para convertirse en un entrevistador eficaz, céntrese en estos principios básicos:
Ser un buen entrevistador no consiste en tener instintos perfectos, sino en seguir un proceso que compense el sesgo humano y permita al mismo tiempo una conexión genuina. Los mejores entrevistadores combinan el rigor científico con una calidez auténtica. Una vez realizada la contratación, comienza el siguiente reto. Un proceso de incorporación sólido mejora drásticamente la retención. Aprenda cómo dar la bienvenida a un nuevo empleado con estrategias que le preparen para el éxito a largo plazo.
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