戦略計画：成果を出す優れた計画の立て方

このガイドでは、戦略計画を策定するために必要なフレームワークを学びます。適切な計画があれば、会社を正しい方向へ導くことができます。

61%の経営幹部¹が、上級リーダー職に任命された際に直面した戦略的課題に対して準備不足を感じていました。戦略的な責任に対して、不安や不確実さを感じるのは当然のことです。

しかし、戦略的計画（ストラテジック・プランニング）が不可欠であることは疑いようもありません。それは、会社を正しい方向へと導く羅針盤なのです。

この記事では、いくつかのフレームワークを掘り下げ、包括的な戦略的計画ガイドを提供します。それでは、ビジネス目標を現実のものにするために詳しく見ていきましょう。

戦略的計画とは何か？

戦略的計画とは、組織や個人が長期的な目標を定義し、それらを達成するために必要なリソースと行動を特定し、将来の方向性と意思決定を導くための包括的な計画を策定する体系的なプロセスです。適切な戦略的計画を行うことで、リソースの配分、ステークホルダーとのコミュニケーション、プロジェクトの優先順位付けがすべて一致するようになります。

戦略的計画は通常、将来の3年から5年の時間枠で策定されます。より安定した業界では10年などのさらに長期的な計画を立てることもありますが、変化の激しい業界では1年から2年といった短い戦略的展望に焦点を当てることもあります。

通常、戦略的計画はより短い戦術的計画（タクティカル・プラン）と運用的計画（オペレーショナル・プラン）に分割されます。それぞれの計画の違いは以下の通りです。

	戦略的計画	戦術的計画	運用的計画
時間枠	長期、3〜5年以上。	中期、1〜3年。	短期、1年未満。
レベル	組織全体または会社全体。	部門単位。	チームまたは個人単位。
焦点	組織全体の目標。	戦略的目標を達成するための戦術。	短期的なプロジェクト。
詳細度	ハイレベル、具体性は低いことが多い。	戦略的計画よりは具体的だが、運用的計画ほど詳細ではない。	非常に詳細。タスクを日単位や時間単位にまで分解する。
目的	組織全体の長期的なビジョンと方向性を設定すること。	戦略的目標を達成するために、部門内のリソースを配分し、タスクを調整すること。	戦術的計画を実行に移すこと。
例	新市場への進出、新製品ラインの立ち上げ、M&A戦略。	マーケティングキャンペーン、人員計画、研究開発（R&D）プロジェクト。	毎日の生産スケジュール、週単位のリソース配分、月間の売上目標。

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戦略的計画を立てるためのステップ・バイ・ステップ

SWOT分析

最初のステップは、組織が現在どのような状況にあるかを理解することです。これは個人としても取り組むことができます。

ビジネスの現状はどうなっているか？ 外部の世界では何が起きているか？

適切な質問を投げかけ、じっくりと考える時間を取れば、どこにボトルネックがあり、どこに力を注ぐべきかが分かってくるはずです。

SWOT分析は、ビジネスで何が起きているかを振り返り、意思決定に役立てるためのフレームワークです。

SWOTは、Strengths（強み）、Weaknesses（弱み）、Opportunities（機会）、Threats（脅威）の頭文字をとったものです。それぞれの項目と、振り返りのガイドとなる質問を見ていきましょう。

強み (Strengths)

• 競合他社と比較して、自社が非常に優れている点は何か？
• 製品やサービスをユニークにしているものは何か？ なぜ顧客は競合他社ではなく自社を選ぶのか？
• 自由に使える有形資産にはどのようなものがあるか？

弱み (Weaknesses)

• 組織内の運用の非効率性はどこにあるか？
• チームが習得すべきスキル、能力、資格は何か？
• 自社が競合他社よりも不利だと見なされている点はどこか？

機会 (Opportunities)

• 市場のトレンドを踏まえ、新製品や新サービスに対するニーズはどこに生まれると予想されるか？
• 製品やサービスの改善について、顧客からどのようなフィードバックを得ているか？
• 競合他社のビジネスに脆弱性が見られるのはどこか、そこを活用できるか？

脅威 (Threats)

• 自社の製品や運営に制限やコストを課す可能性のある新しい法律や規制はあるか？
• ビジネスに影響を与える可能性のある経済の変化はあるか？
• 自社の製品や運営を時代遅れにする可能性のある新しい技術の進歩はあるか？

こちらのリンクから、独自のSWOT分析に使用できる無料の表を入手できます。

個人としては、自分の強み、弱み、機会、脅威は何かを問いかけることができます。

PESTLE分析

状況を理解するために役立つ2つ目のフレームワークは、PESTLE分析です。このツールを使用すると、ビジネスが展開されているマクロ環境を把握し、情報に基づいた意思決定を行うことができます。

PESTLEは、Political（政治的）、Economic（経済的）、Sociocultural（社会文化的）、Technological（技術的）、Legal（法的）、Environmental（環境的）の頭文字をとったものです。

各要因について調査し、回答を検討すべき質問をいくつか挙げます。

政治的 (Political)

• 政府の政策が自社のビジネスに与える現在および将来の影響は何か？
• 業界に大きな影響を与える可能性のある選挙や政治的イベントが控えているか？

経済的 (Economic)

• インフレ、為替、金利は、自社の運営コストや消費者の購買力にどのように影響するか？
• 自社にとっての機会や脅威を示す経済指標やトレンドはあるか？

社会文化的 (Sociocultural)

• 文化的態度や社会的トレンドは、市場における消費者行動にどのように影響するか？
• 将来の労働力や顧客層に影響を与える人口動態の変化はあるか？

技術的 (Technological)

• 業界を破壊したり、新しい機会を提供したりする可能性のある新興技術は何か？
• 自社の運営は特定の技術にどの程度依存しているか、また技術の陳腐化に対する計画はあるか？

法的 (Legal)

• 雇用、消費者、または業界固有の法律で、準備が必要な今後の変更はあるか？
• 知的財産、コンプライアンス、または従業員の権利において、潜在的な脆弱性はあるか？

環境的 (Environmental)

• 環境規制や気候変動は、自社の運営やサプライチェーンにどのような影響を与える可能性があるか？
• 活用できる環境トレンドや、持続可能な慣行に対する消費者の嗜好はあるか？

個人としては、自分の目標が現在の政治的、経済的、社会文化的、技術的、法的、環境的な状況からどのような影響を受けるかを考えてみてください。

バランス・スコアカード

3つ目のフレームワークはバランス・スコアカードと呼ばれ、組織を4つの視点から見ることで、360度の全体像を把握することができます。それぞれの視点と振り返りのための質問は以下の通りです。

財務またはスチュワードシップ

• 短期的および長期的にどのような財務目標を達成するか？
• 戦略は収益性の向上や株主価値にどのように貢献するか？
• 主要プロジェクトのROI（投資収益率）を最大化できているか？

顧客およびステークホルダー

• 顧客からどのように認識されたいか？
• どのような顧客のニーズや問題を解決しているか？
• 顧客満足度やロイヤルティの指標を効果的に測定し、満たしているか？

内部プロセス

• 戦略を実行するために不可欠なビジネスプロセスはどれか？
• これらのプロセスはどの程度効率的か、またどこを改善できるか？
• これらのプロセスは顧客満足度の目標と一致しているか？

組織能力または学習と成長

• 戦略を実行するために、従業員にはどのようなスキルと能力が必要か？
• 継続的な学習と改善の文化をどのように育んでいるか？
• 戦略的目標をサポートするための適切な技術ツールを備えているか？

アクションステップ： これら3つのフレームワークのいずれか（またはすべて）を確認し、質問について考えてみてください。より正確な情報を得るために、従業員や顧客から情報を得るためのアンケートやフィードバックフォームの作成を検討してください。また、ステークホルダーを対話に加えることも検討してください。

目標（Objectives）の特定

ビジネスの状況や文化的背景を徹底的に振り返ったら、次はどのターゲットを目指すかを明確にします。

通常、ビジネスリーダーが目標について語るとき、彼らはOKRについて話しています。

OKR（Objectives and Key Results：目標と主要な結果）は、具体的な測定可能な目標を設定し、組織のミッションやビジョンステートメントに沿った主要な結果を通じて進捗を追跡するためのフレームワークです。

OKRを作成するには、以下を試してみてください。

組織の目標に沿った3〜5個のハイレベルな目標を特定します。これらの目標は定性的であり、会社のビジョンと一致し、チームにとってインスピレーションを与えるものである必要があります。

例えば、定性的な目標としては「顧客満足度を高める」などが挙げられます。

個人としても、達成したい目標と主要な結果を検討することができます。

主要な結果（Key Results）の定義

各目標に対して、定量的で達成可能であり、目標の成功を測定する2〜5個の主要な結果を定義します。結果を定量的にするために、SMARTフレームワークを使用して、結果が以下のようになっていることを確認してください。

• Specific（具体的）
• Measurable（測定可能）
• Achievable（達成可能）
• Relevant（関連性がある）
• Time-Bound（期限がある）

例えば、企業の主要な結果としては「18ヶ月以内にネット・プロモーター・スコア（NPS）70を達成する」などが考えられます。

このプロセスを進める個人であれば、「2030年までに年収を10万ドルにする」といった目標になるかもしれません。

実行可能な戦略の策定

ここでは、設定した目標を達成するための戦略の概要を説明します。これは計画の「ハウツー」部分です。以下の手順に従ってください。

1. 目標の優先順位を付ける。 OKRを重要度と緊急度で並べ替えます。ステークホルダーからの意見を取り入れるのが役立つでしょう。
2. OKRを細分化する。 各OKRを、より小さく達成可能なタスクやプロジェクトに分解します。

上記の例では、NPS 70を達成するための活動の一つとして、「顧客フィードバックアンケートを実施し、その結果に基づいて行動する」ことが挙げられます。

3. リソースを配分する。 OKRを達成するためのすべての活動を決定したら、各活動に必要なリソース（時間、人員、予算）を特定します。

例の場合、フィードバックを取得しデータを分析するためのソフトウェアに5,000ドルが必要かもしれません。また、実行にはマーケター2名とデータアナリスト1名が必要になるかもしれません。

4. マイルストーンと期限を設定する。 目標達成に向けた中間目標を明確にし、進捗を追跡するためのタイムラインを設定します。

これらの日付を共有カレンダーに追加しておくと便利です。

5. 追跡と適応。 ご存知の通り、物事は常に計画通りに進むとは限りません。パフォーマンス指標を継続的に監視し、必要に応じて戦略をシフトしてください。

例えば、特定の期日までにNPSが65に達していない場合は、新しい戦術を試す必要があるかもしれません。

チームとのコミュニケーション

すべては優れたアクションプランを作成することから始まります。しかし、チームと指導し、コミュニケーションをとることができればできるほど、計画が成功する可能性は高まります。さらに、調査²によれば、コミュニケーション不足は、従業員の生産性、満足度、リーダーシップへの信頼の低下につながることが示唆されています。

コミュニケーションに関しては、いくつかの主要な考慮事項があります。

1. OKRの責任を割り当てる。 各主要結果に取り組むのに最も適した部門、チーム、または個人の役割を特定します。全員が自分の責任範囲を明確に理解していることを確認してください。個人として（会社ではなく）目標を設定している場合は、仕事をアウトソーシングするかどうかを検討してください。
2. チェックインのスケジュールを立てる。 各OKRの進捗状況をどの程度の頻度で確認するかを決定します。

これらのチェックインでは、OKRの指標を確認し、課題について話し合い、必要に応じて戦略を変更します。

3. 全員が同じ認識を持っていることを確認する。 従業員の95%³が、自社の戦略を知らないか、理解する助けを必要としています。上位5%に入りましょう！ 全員が同じ方向を向いていれば、チームの結束力がいかに高まるか考えてみてください。

チームミーティングや1対1の面談で頻繁にOKRに立ち返り、常に意識されるようにします。

4. マイルストーンを祝う。 チームがOKRを達成したときは、大いに喜びましょう！ モラールを高く維持するために、人々の努力を祝い、認めましょう。

戦略的計画を立てる際に注意すべき落とし穴

計画が整っていれば、素晴らしい状態です。しかし、不必要な課題を避けるために、いくつかの障害について考えておくことも役立ちます。

ステークホルダーの関与不足

最も一般的な課題の一つは、リーダーが戦略的計画を作成しても、ステークホルダーが蚊帳の外に置かれている場合です。これでは、組織のニーズとかけ離れた計画になってしまう可能性があります。

実行可能なヒント： これを克服するために、計画プロセスに代表者を関与させましょう。定期的なチェックインやワークショップをスケジュールし、さまざまな段階を通じて戦略的計画の形成に協力してもらいます。

分析の簡略化

もう一つのよくある落とし穴は、十分なデータや、内部および外部のビジネス環境の徹底的な分析なしに進めてしまうことです。

手抜きをしても、通常は報われません。最初に分析に十分な時間をかけることで、将来の失敗を防ぐことができます。

実行可能なヒント： 戦略的計画をドラフトする前に、SWOT、PESTLE、バランス・スコアカードなどの詳細な分析を行う時間を取ってください。

これらの分析を実行する際は、できるだけ多くのデータとフィードバックを収集してください。

コミュニケーションの断絶

最高の戦略的計画であっても、効果的に伝えられなければ成功しません。

結局のところ、ビジネスは人々の集まりです。全員が自分の役割を明確にし、チームが調和して同じ方向を向いているとき、ビジネスはより効果的に運営されます。

実行可能なヒント： 戦略的計画の各部分について、責任とタイムラインを明確に概説してください。必要なプロジェクト管理ツールを使い、定期的なアップデートを行って、全員に情報を共有し責任を持たせることで、計画をコンセプトから現実へと動かしましょう。

一つの弱いリンクが鎖を断ち切る可能性があります。すべてのリンクが強いことを確認する必要があります。

戦略的計画に関するよくある質問

なぜビジネスや組織にとって戦略的計画が重要なのですか？

戦略的計画は、長期的な目標を達成し、成長を維持するためのロードマップを提供するため、ビジネスや組織にとって重要です。戦略的計画の目的は、明確なビジョンを設定し、実行可能なステップを概説し、リソースを適切に配分することにあります。

戦略的計画プロセスに含まれる重要なステップは何ですか？

戦略的計画プロセスに含まれる重要なステップには、内部および外部のビジネス環境の分析、明確な目標の設定、実行可能な戦略の策定、および進捗の監視が含まれます。明確に定義されたプロセスは、すべてのステークホルダーの足並みを揃え、組織が市場の変化に効果的に適応するのに役立ちます。

戦略的計画は運用的計画とどう違うのですか？

戦略的計画は、長期的な目標と組織の広範なビジョンに焦点を当てている点で、運用的計画とは異なります。一方、運用的計画は、戦略的計画の達成に貢献する日常的な活動や短期的な目標を扱います。

戦略的計画は、ビジネスが市場や業界の変化に適応するのにどのように役立ちますか？

戦略的計画は、迅速な意思決定のための柔軟なフレームワークを提供することで、ビジネスが市場や業界の変化に適応するのを助けます。よく練られた計画は市場の潜在的な変化を考慮しているため、必要に応じて戦略を転換しやすくなります。

戦略的計画における一般的な課題や障害は何ですか？

戦略的計画における一般的な課題には、ステークホルダーの関与不足、不十分なデータ、コミュニケーション不足などがあります。これらの戦略的問題を克服するには、多くの場合、主要なステークホルダーを巻き込んだ協調的なアプローチと、実施プロセス全体を通じたオープンなコミュニケーションチャネルが必要です。

組織は戦略的計画の成功と有効性をどのように測定できますか？

組織は、目標に沿った主要業績評価指標（KPI）を追跡することで、戦略的計画の成功と有効性を測定できます。これらのKPIを定期的にレビューすることで、組織が戦略的目標に向かってどの程度進展しているかについて貴重な洞察が得られます。

戦略的計画のまとめ

戦略的計画の成功を祈っています！ 十分な時間をかければ、素晴らしい結果が得られるでしょう。

以下のステップに従うことを忘れないでください。

1. 状況を分析する。 SWOT分析、PESTLE分析、またはバランス・スコアカードを使用します。
2. 明確で具体的な目標を設定する。 最優先の定性的な目的を検討し、それぞれに対して定量的なターゲットを作成します。
3. 実行可能な戦略を策定する。 OKRの優先順位を付け、それぞれを細分化し、必要なリソースを特定し、マイルストーンと期限を設定し、途中でチェックインと適応を行います。
4. チームとコミュニケーションをとる。 全員が自分の責任を理解していることを確認し、全体を通してチェックインを行い、全員がOKRと自分の役割との関連性を把握できるようにし、マイルストーンを祝います。

戦略的思考能力を向上させたい場合は、こちらの記事も参考になるでしょう。

参考文献

Footnotes (3)

1. hbr.org. ↩

2. forbes.com ↩

3. researchgate.net. ↩