Resumo do Livro Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas

Já se perguntou por que algumas pessoas parecem conquistar todos sem esforço, enquanto outras têm dificuldade em criar conexões? Em 1936, Dale Carnegie decifrou o código com seu...

Já se perguntou por que algumas pessoas parecem conquistar todos sem esforço, enquanto outras lutam para criar conexões?

Em 1936, Dale Carnegie decifrou o código com seu livro revolucionário Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas. Apesar de ter sido escrito há quase um século, os princípios contidos neste livro podem transformar vidas, tanto em relacionamentos pessoais quanto profissionais.

Quer você esteja buscando avançar em sua carreira, fortalecer relacionamentos pessoais ou se tornar um líder mais eficaz, vamos mergulhar juntos nas principais lições da obra-prima de Carnegie e explorar como aplicá-las hoje.

Parte 1: Técnicas Fundamentais para Lidar com as Pessoas

Princípio 1: Não critique, não condene, nem se queixe

“Sob o meu casaco há um coração cansado, mas bondoso — um que não faria mal a ninguém.” - “Two Gun” Crowley, escrito enquanto balas da polícia perfuravam seu esconderijo

Carnegie começa com uma grande verdade: você não pode mudar as pessoas, então não tente criticá-las.

Até criminosos não se veem como pessoas más…

• “Two Gun” Crowley: Afirmou ter “um coração bondoso” enquanto estava cercado pela polícia, apesar de ter matado um oficial.
• Al Capone: Via a si mesmo como um benfeitor público que proporcionava “prazeres mais leves”.
• Dutch Schultz: Sustentou que estava ajudando o público até sua morte.

Aqui está a verdade chocante: poucos detentos se viam como pessoas más — todos tinham suas próprias justificativas. Aqui está uma ótima citação do capítulo:

“Ao lidar com pessoas, lembremo-nos de que não estamos lidando com criaturas lógicas. Estamos lidando com criaturas emocionais, criaturas eriçadas de preconceitos e motivadas pelo orgulho e pela vaidade.”

Em outras palavras, sua crítica não mudará o comportamento de outra pessoa.

Lições Principais:

1. A crítica coloca as pessoas na defensiva.
2. A compreensão é mais produtiva do que a condenação.
3. As pessoas aprendem melhor com o incentivo.
4. Todos nós racionalizamos nossos próprios erros.

Conclusão: Não fale mal de ninguém. Não tente criticar ninguém. Evite reclamações; elas não funcionam e fazem você parecer mal.

Princípio 2: Faça um elogio honesto e sincero

“Considero minha capacidade de despertar entusiasmo entre os meus homens o maior trunfo que possuo, e a maneira de desenvolver o que de melhor existe em um homem é por meio da apreciação e do incentivo.” - Charles Schwab

Carnegie revela uma verdade fundamental: só existe uma maneira de fazer alguém fazer qualquer coisa — a pessoa tem que querer fazê-lo por si mesma. Força e ameaças apenas geram ressentimento.

O que impulsiona o comportamento humano:

• Sigmund Freud: Tudo o que fazemos provém do nosso impulso sexual e do desejo de ser grande.
• John Dewey: Temos um desejo profundo e ardente de nos sentirmos importantes.

Aqui estão os 8 desejos humanos básicos:

1. Saúde e preservação da vida
2. Alimento e necessidades
3. Sono e repouso
4. Dinheiro
5. Vida no além
6. Satisfação sexual
7. Bem-estar dos filhos
8. Sentimento de importância

O desejo de importância — muitas vezes o menos satisfeito — molda o comportamento humano dramaticamente. Considere estes exemplos contrastantes:

• Rockefeller construiu hospitais na China para obter reconhecimento através da doação.
• Dillinger anunciava sua identidade durante assaltos para obter reconhecimento através do crime.

Outro grande exemplo é Charles Schwab, que ganhou milhões não por sua experiência em aço, mas por entender a necessidade de importância das pessoas. Ele:

• Nunca criticava os funcionários.
• Elogiava com entusiasmo.
• Fazia todos se sentirem valorizados.

Conclusões:

• A maioria das pessoas passa 95% do tempo pensando em si mesma.
• A apreciação genuína difere da lisonja.
• “Todo homem que encontro é meu superior em algum aspecto. Nesse aspecto, aprendo com ele.”
• Transforme relacionamentos fazendo os outros se sentirem genuinamente importantes.

Princípio 3: Desperte um forte desejo na outra pessoa

“Se existe algum segredo de sucesso, ele reside na capacidade de captar o ponto de vista da outra pessoa e ver as coisas pelo ângulo dela, tão bem quanto pelo seu próprio.” - Henry Ford

Carnegie abre com uma metáfora simples: ao pescar, ele coloca minhocas no anzol (o que os peixes preferem), não morangos com creme (o que ele adora). A mensagem?

Para influenciar os outros, pense em termos do que eles querem, não do que você quer.

Aqui estão algumas histórias de sucesso:

1. A Negociação do Hotel:

• Carnegie enfrentou um aumento de 300% no aluguel.
• Em vez de discutir, ele focou em como a perda do seu negócio prejudicaria o hotel.
• Resultado: O aumento foi reduzido para 50%.

2. O Sucesso Bancário:

• Barbara Anderson precisava de um emprego em Phoenix.
• Escreveu para bancos sobre como ela poderia ajudá-los a crescer.
• Resultado: 11 de 12 bancos responderam positivamente.

3. A Transformação do Posto Shell:

• Mike Whidden queria melhorar um posto antigo.
• Em vez de implorar, mostrou ao gerente um posto moderno e bem-sucedido.
• Resultado: O gerente atualizou voluntariamente o posto, beneficiando ambas as partes.

Princípios Centrais:

• Crie situações genuínas de ganha-ganha.
• “Primeiro, desperte na outra pessoa um desejo ardente” (Professor Overstreet).
• Deixe as pessoas participarem do desenvolvimento das soluções.
• As pessoas se importam mais com seus próprios desejos do que com os seus.

Conclusões:

1. Pergunte a si mesmo: “Como posso fazer esta pessoa querer fazer isso?”
2. Deixe os outros pensarem que a ideia foi deles, em vez de impô-la como sua.
3. Não fale sobre benefícios sob a sua perspectiva — pense sob a perspectiva deles.

Parte 2: Seis Maneiras de Fazer as Pessoas Gostarem de Você

Princípio 1: Torne-se verdadeiramente interessado nas outras pessoas

“Você pode fazer mais amigos em dois meses tornando-se verdadeiramente interessado nas outras pessoas do que em dois anos tentando fazer com que as outras pessoas se interessem por você.”

Por que um cachorro é frequentemente citado como o melhor amigo do homem? Eles têm interesse e afeição incondicionais! Faz sentido que eles não precisem trabalhar para viver — eles ganham a vida dando nada além de amor.

Da mesma forma, todas as pessoas buscam amor dos outros.

Insights Principais:

• As pessoas estão interessadas principalmente em si mesmas (provado pelo estudo da New York Telephone Company, que mostrou o uso da palavra “Eu” 3.900 vezes em 500 conversas).
• A verdadeira amizade não pode ser construída através da autopromoção.
• Todos os fracassos humanos brotam da falta de interesse pelos outros (Alfred Adler).

Histórias:

1. Howard Thurston, um mágico famoso, ganhou 2 milhões de dólares e entreteve 60 milhões de pessoas. Seu segredo? Ele amava genuinamente seu público. Antes de cada show, ele dizia: “Eu amo meu público”.

2. Theodore Roosevelt lembrava e cumprimentava todos os empregados da Casa Branca pelo nome, independentemente do status. Ele até fazia ligações pessoais para compartilhar observações simples com a equipe.
3. Edward Sykes manteve uma conta importante não através de táticas de vendas, mas demonstrando consistentemente interesse por todos os funcionários da loja.

Conclusões:

1. Lembre-se e reconheça aniversários. Carnegie pergunta às pessoas cujos aniversários ele esqueceu a opinião delas sobre se acreditam que aniversários afetam a personalidade. Ele então pergunta o mês e o dia e grava na memória.
2. Seja animado e demonstre entusiasmo ao cumprimentar as pessoas. Use um tom de voz que irradie interesse e entusiasmo.
3. Tenha um interesse genuíno pelos hobbies e preocupações dos outros. Mas lembre-se — é uma via de mão dupla de dar e receber informações.
4. Esforce-se para ajudar os outros sem esperar nada em troca.

Princípio 2: Sorria

“Um homem que não sabe sorrir não deve abrir uma loja.” - Antigo Provérbio Chinês

Charles Schwab afirmou uma vez que seu sorriso valia um milhão de dólares — e ele não estava exagerando. Um sorriso genuíno, como Schwab sabia, valia mais do que todas as roupas e joias caras do mundo. É uma verdade simples que muitos de nós esquecemos na correria diária.

Histórias:

• O Dr. Stephen Sproul testemunhou como o sorriso de um único bebê transformou sua sala de espera de um espaço tenso e silencioso em um ambiente caloroso e amigável, onde estranhos se tornaram amigos.
• Robert Cryer conquistou um candidato altamente disputado simplesmente porque sorriu enquanto falava ao telefone, fazendo sua empresa se destacar entre negócios maiores.
• Um corretor de valores rabugento de Nova York transformou sua vida inteira ao sorrir conscientemente por uma semana, revolucionando tanto seu casamento quanto seus relacionamentos comerciais.

Insights:

• Ações falam mais alto que palavras — um sorriso diz: “Eu gosto de você, você me faz feliz, estou feliz em vê-lo”.
• Até sorrisos não vistos fazem a diferença (provado pelo treinamento “phone power” das companhias telefônicas).
• Um sorriso genuíno é muito mais valioso do que símbolos de status artificiais.
• A pesquisa do Professor McConnell mostra que pessoas que sorriem gerenciam, ensinam e vendem de forma mais eficaz.

Conclusões:

• Comece cada dia com um sorriso no espelho.
• Certifique-se de que sua atitude mental seja refinada — alegre, franca e corajosa.
• Sorria enquanto fala ao telefone — isso transparece na sua voz.
• Force-se a sorrir quando não tiver vontade — o sentimento virá em seguida.
• Faça do sorriso um hábito consciente até que se torne natural.

Meus comentários: Sorrir é definitivamente importante, mas você sabia que existe uma maneira “falsa” de sorrir e uma abordagem mais genuína? Aprenda as diferenças aqui: Fake Smile Or Genuine Smile? Duchenne Smiles, Explained

Princípio 3: Lembre-se de que o nome de uma pessoa é para ela o som mais doce e importante em qualquer idioma

“A pessoa média está mais interessada em seu próprio nome do que em todos os outros nomes da terra juntos.”

Jim Farley, que ajudou a colocar Franklin D. Roosevelt na Casa Branca, tinha uma habilidade extraordinária — ele conseguia chamar 50.000 pessoas pelos seus primeiros nomes. De origens humildes como operário de olharia a Diretor-Geral dos Correios dos Estados Unidos, o sucesso de Farley deveu-se em grande parte ao seu incrível talento para lembrar nomes.

Histórias:

• Andrew Carnegie, quando jovem, descobriu o poder dos nomes ao batizar coelhos com os nomes das crianças da vizinhança que ajudavam a alimentá-los com dentes-de-leão — uma lição que ele usou mais tarde para construir seu império do aço.
• Carnegie conquistou seu concorrente George Pullman simplesmente sugerindo que a empresa resultante da fusão se chamasse “Pullman Palace Car Company”.
• Karen Kirsech transformou seu serviço aéreo aprendendo e usando os nomes dos passageiros, conquistando clientes fiéis para a TWA.

Insights:

• Esquecer ou escrever incorretamente o nome de alguém pode colocá-lo em uma desvantagem acentuada.
• Mesmo nomes aparentemente “difíceis de pronunciar” merecem o esforço para serem aprendidos corretamente.
• As pessoas se esforçarão para perpetuar seus nomes a qualquer custo (como evidenciado por alas de museus, edifícios universitários e vitrais de igrejas).

Conclusões:

• Aprenda o nome completo de uma pessoa, bem como alguns fatos sobre sua vida.
• Peça a grafia correta de nomes incomuns, especialmente se forem difíceis de pronunciar.
• Repita os nomes várias vezes durante as conversas iniciais.
• Anote os nomes e estude-os se você for uma pessoa visual, como fazia Napoleão III.

Meus comentários: Acho isso tão importante que até criei um vídeo com truques sobre como lembrar o nome de alguém!

Princípio 4: Seja um bom ouvinte

“Muitas pessoas chamam um médico quando tudo o que querem é um público.” - Reader’s Digest

Dale Carnegie descobriu uma verdade poderosa sobre conversação em uma festa de bridge. Ao conhecer uma mulher que acabara de retornar da África, em vez de falar sobre suas próprias viagens, ele simplesmente a incentivou a falar sobre suas experiências. Ela falou por 45 minutos seguidos e depois elogiou Carnegie como um “conversador fascinante” — embora ele mal tivesse dito uma palavra!

Na verdade, muitas pessoas são assim. Você nem precisa ser um bom conversador ou falar muito — basta ser um bom ouvinte e um bom incentivador.

Histórias:

• Um habilidoso representante de empresa transformou um crítico furioso em um aliado simplesmente ouvindo suas queixas por três horas ao longo de várias visitas.
• Julian F. Detmer transformou um cliente irritado em um amigo para a vida toda ao ouvir pacientemente suas queixas e agradecer-lhe por trazê-las à atenção.
• Edward Bok, um imigrante pobre com pouca educação formal, tornou-se um editor de revista de sucesso ao ouvir e corresponder-se com pessoas famosas.

Insights:

• Todo mundo tem problemas. Mas a maioria das pessoas está interessada principalmente em si mesma e em seus próprios problemas.
• A dor de dente de uma pessoa significa mais para ela do que uma fome que mata milhões na China.
• A maioria das pessoas não consegue causar uma impressão favorável porque está focada demais no que dirá a seguir.
• Até os críticos mais violentos costumam se acalmar na presença de um ouvinte paciente e compreensivo.

Meus comentários: Ouvir não é apenas balançar a cabeça — na verdade, existem 7 gestos não verbais altamente carismáticos que você pode usar para mostrar que está ouvindo. Leia sobre eles aqui: The 7 Most Charismatic Cues to Use While Listening

Princípio 5: Fale de coisas que interessem à outra pessoa

“A estrada real para o coração de uma pessoa é falar sobre as coisas que ela mais estima.”

Como encontrar um interesse comum com alguém com quem você não tem nada em comum? Aprenda o que os interessa.

Na verdade, Theodore Roosevelt ficava acordado até tarde na noite anterior à visita de convidados, lendo sobre qualquer assunto que mais interessasse a eles. Fosse falando com cowboys, diplomatas ou políticos, Roosevelt sabia exatamente como envolvê-los.

Histórias:

• Edward L. Chalif garantiu uma viagem à Europa com todas as despesas pagas para cinco escoteiros ao demonstrar primeiro interesse genuíno pela posse mais valiosa do seu prospecto — um cheque emoldurado de um milhão de dólares.
• Henry G. Duvernoy finalmente conquistou o negócio de um hotel após quatro anos de fracasso quando descobriu e se envolveu com a paixão do gerente pelos “Hotel Greeters of America”.
• Edward E. Harriman conseguiu uma carreira de vinte anos ao abordar R.J. Funkhouser com ideias para o sucesso do empresário, em vez de pedir diretamente um emprego.

Insights:

• O verdadeiro comportamento de um cavalheiro significa falar sobre o que interessa aos outros, não a si mesmo.
• O caminho para a atenção de alguém passa por suas paixões, hobbies e outros interesses.
• O sucesso nos negócios geralmente vem da compreensão das motivações alheias.

Princípio 6: Faça a outra pessoa sentir-se importante — e faça-o sinceramente

“O princípio mais profundo da natureza humana é o anseio de ser apreciado.” - William James

Carnegie estava esperando em um correio, onde alegrou o dia de um funcionário entediado ao elogiar sinceramente seu cabelo. Este simples elogio nos diz uma verdade sobre as pessoas: todos anseiam por se sentir importantes.

Histórias:

• Um advogado de Connecticut conquistou a tia de sua esposa demonstrando apreciação genuína por sua casa e tesouros — tanto que ela tentou lhe dar seu valioso carro Packard.
• Donald McMahon transformou uma breve consulta de paisagismo em um tour de uma hora e ganhou um filhote valioso simplesmente demonstrando interesse sincero pelos cães premiados do juiz.
• James Adamson ganhou um contrato de US$ 90.000 e a amizade de George Eastman ao admirar genuinamente o trabalho em madeira de seu escritório e ouvir a história de sua vida, transformando uma reunião de cinco minutos em uma conversa de duas horas e um convite para almoçar.

Insights:

• O desejo de se sentir importante é o impulso mais profundo da natureza humana.
• Este princípio foi ensinado por todos os grandes filósofos, de Confúcio a Jesus.
• Quase todo mundo se sente superior a você de alguma forma.
• A apreciação sincera, sem esperar nada em troca, cria memórias positivas duradouras.
• Até as pessoas mais bem-sucedidas anseiam por reconhecimento e apreciação.

Conclusões:

• Obedeça à Regra de Ouro — faça aos outros o que gostaria que fizessem a você (e siga isso o tempo todo, em qualquer lugar).
• Encontre algo que você possa admirar honestamente nos outros, seja a roupa que estão vestindo ou seu senso de humor.
• Use frases que façam os outros se sentirem importantes: “Sinto incomodá-lo”, “Você teria a gentileza de…”.
• Procure oportunidades para fazer os outros se sentirem valorizados.

Lembre-se: Como disse Emerson, “Todo homem que encontro é meu superior em algum aspecto. Nesse aspecto, aprendo com ele.”

Parte 3: Como Conquistar as Pessoas para o Seu Modo de Pensar

Princípio 1: A única maneira de ganhar uma discussão é evitando-a

“Você não pode ganhar uma discussão. Não pode porque, se perder, perdeu; e se ganhar, também perdeu.”

Carnegie aprendeu esta verdade dolorosamente em um jantar em Londres, quando tentou corrigir um convidado sobre uma citação de Shakespeare. Carnegie sabia que estava certo, mas seu amigo ensinou-lhe silenciosamente que estar certo muitas vezes custa relacionamentos.

Histórias:

• Pat O’Haire passou de ganhar discussões e perder vendas a tornar-se um vendedor estrela simplesmente concordando com as opiniões dos clientes sobre caminhões concorrentes.
• Frederick Parsons acalmou um inspetor de impostos hostil não através do debate, mas demonstrando apreciação sincera pela experiência do inspetor.
• O amigo de Carnegie demonstrou verdadeira sabedoria ao escolher a harmonia em vez da correção em um jantar festivo.

Insights:

• A maioria das discussões deixa ambos os lados mais convencidos de suas posições originais.
• Mesmo que você ganhe uma discussão, isso pode criar um ressentimento duradouro.
• Evitar discussões previne danos imediatos e de longo prazo.

Conclusões:

• Receba bem a discordância como uma chance de aprender.
• Não reaja. Questione sua primeira reação defensiva antes de falar.
• Em vez de entrar em uma discussão, procure primeiro pontos de concordância.
• Agradeça aos outros pela perspectiva deles.
• Dê tempo para as emoções esfriarem antes de agir.

Meus comentários: Embora seja melhor evitar discussões, a resolução de conflitos (especialmente com pessoas argumentativas) é uma habilidade essencial. Leia mais sobre como fazer isso aqui: 9 Conflict Resolution Tips to Win An Argument Like a Jedi

Princípio 2: Respeite a opinião alheia. Nunca diga: “Você está errado”.

“Você pode dizer às pessoas que elas estão erradas por um olhar, uma entonação ou um gesto, tão eloquentemente quanto por palavras — e se você lhes diz que estão erradas, você as faz querer concordar com você? Nunca!”

Theodore Roosevelt, um dos líderes mais distintos da história, esperava estar certo apenas 75% das vezes. Isso levanta a questão: se alguém na posição de Roosevelt duvidava de seu julgamento com tanta frequência, como qualquer um de nós pode ter confiança suficiente para dizer aos outros que eles estão errados?

O objetivo não é ser mais inteligente que os outros, mas admitir que você pode estar errado, mesmo que ache que está certo.

Histórias:

• Um jovem advogado perdeu seu caso ao dizer a um juiz que ele estava errado sobre o direito marítimo, aprendendo que até os tribunais mais altos respondem mal quando suas falhas são apontadas.
• Katherine Allred deixou que a gerência descobrisse as soluções por si mesma, em vez de dizer que estavam errados, e obteve sucesso ao fazê-lo.
• R.V. Crowley salvou um pedido enorme não provando que o inspetor estava errado sobre os graus de madeira, mas fazendo perguntas curiosas e demonstrando respeito pelo seu julgamento.

Insights:

• O orgulho e o autorrespeito são mais preciosos para as pessoas do que a lógica pura.
• O raciocínio da maioria das pessoas simplesmente justifica suas crenças existentes.
• A contradição direta constrói resistência em vez de concordância.
• As opiniões das pessoas estão intimamente ligadas ao seu senso de valor próprio.

Conclusões:

• Ao confrontar alguém, comece com “Eu posso estar errado” em vez de “Você está errado”.
• Dedique-se a examinar os fatos. Faça perguntas em vez de afirmações.
• Os outros também podem cometer erros! Deixe que eles descubram seus erros através de uma conversa aberta.
• Dê aos outros espaço para mudarem de ideia graciosamente (e não faça alarde sobre isso).

Princípio 3: Se você estiver errado, admita-o rápida e enfaticamente

“Se sabemos que seremos repreendidos de qualquer maneira, não é muito melhor anteciparmo-nos à outra pessoa e fazê-lo nós mesmos?”

Carnegie aprendeu este princípio pessoalmente no Forest Park com seu cachorro Rex solto. Ao ser pego pela segunda vez pelo mesmo policial, ele admitiu imediatamente sua culpa sem desculpas, dizendo: “Policial, o senhor me pegou em flagrante. Sou culpado. Não tenho álibis, nem desculpas.”

O resultado? O policial, que anteriormente havia ameaçado punição, agora sugeria maneiras para Rex correr livremente onde ele “não pudesse vê-lo”.

Histórias:

• Ferdinand Warren transformou um editor de arte hostil em um companheiro de almoço ao criticar ansiosamente seu próprio trabalho antes que o editor pudesse começar seu ataque.
• Bruce Harvey ganhou o respeito de seu chefe ao aceitar repetidamente a culpa por um erro, apesar das tentativas de seu superior de culpar outros.
• Um pai admitiu seus erros ao filho afastado, curando uma briga familiar e conhecendo seus netos pela primeira vez.
• Após o fracasso catastrófico em Gettysburg, em vez de culpar seus comandantes ou as circunstâncias, o General Lee cavalgou sozinho para encontrar suas tropas derrotadas e disse simplesmente: “Tudo isso foi culpa minha. Eu, e somente eu, perdi esta batalha.”

Insights:

• A autocrítica é mais fácil de ouvir do que a crítica vinda de outros.
• A admissão rápida do erro desarma potenciais atacantes.
• A aceitação entusiástica da culpa muitas vezes minimiza a punição.
• Defender erros multiplica o dano, por isso é melhor admitir a culpa.
• A verdadeira força reside em admitir a fraqueza.

Conclusões:

• É muito mais fácil se autocriticar do que ouvir críticas de outros, então culpe-se rapidamente antes que os outros apontem o erro.
• Não admita seus erros com relutância; admita-os com entusiasmo.
• Em vez de se martirizar, o que você pode aprender com a situação? Transforme críticas em oportunidades de crescimento.

Lembre-se: Como diz o velho provérbio: “Lutando, você nunca consegue o suficiente, mas cedendo, você consegue mais do que esperava.”

Princípio 4: Comece de maneira amigável

“Se você quer conquistar um homem para a sua causa, primeiro convença-o de que você é seu amigo sincero. Nisso reside uma gota de mel que apanha o seu coração.” - Abraham Lincoln

Se você encontra alguém irritado, você também responde com raiva? Se sim, o que isso alcançaria? Em 1915, quando John D. Rockefeller Jr. enfrentou a greve trabalhista mais sangrenta do Colorado, ele não rebateu o ódio com ódio.

Em vez disso, ele os conheceu pessoalmente. Visitou as casas dos trabalhadores, conheceu suas famílias e dirigiu-se a eles como amigos. Através do calor e da amizade genuínos, ele alcançou o que a força bruta jamais conseguiria — uma resolução pacífica.

Histórias:

• Robert F. Black transformou grevistas furiosos em zeladores dispostos ao elogiar sua abordagem pacífica e fornecer equipamentos de beisebol em vez de ameaças.
• O.L. Straub garantiu um aluguel mais baixo e decoração gratuita de um senhorio notoriamente difícil através de apreciação entusiástica em vez de reclamações.

Insights:

• A amabilidade gera amabilidade, mesmo em situações hostis.
• A força gera resistência; importunar e repreender os outros só fará com que eles discordem mais.
• As pessoas mudam de ideia através do afeto, não da lógica.

Conclusões:

• Comece as conversas com apreciação sincera em vez de raiva.
• Em que vocês dois podem concordar? Faça uma lista e foque nos pontos de concordância antes de passar para as diferenças.
• Pare de importunar e reclamar — substitua exigências por pedidos amigáveis.
• Use tons suaves e linguagem positiva em vez de tons ásperos e linguagem negativa.
• Não queime pontes — construa-as.

Princípio 5: Consiga que a outra pessoa diga “sim, sim” imediatamente

“Faça um aluno dizer ‘Não’ no início, ou um cliente, filho, marido ou esposa, e será necessária a sabedoria e a paciência de anjos para transformar esse negativo eriçado em uma afirmação.”

Qual é a palavra que as pessoas mais detestam? “Não” deve ser uma das principais candidatas. O Professor Overstreet revelou uma verdade psicológica profunda: uma vez que alguém diz “Não”, seu orgulho exige que permaneça consistente com essa posição. Na verdade, todo o corpo se contrai fisicamente quando dizemos não.

Mas Sócrates, por outro lado, dominou a arte de obter concordância através de perguntas gentis que rendiam respostas “sim” consistentes.

Histórias:

• James Eberson transformou um cliente resistente em um entusiasta titular de conta fiduciária ao reformular perguntas invasivas em sugestões benéficas, como: “O senhor não gostaria que o banco transferisse isso para o seu parente mais próximo, que tem direito a isso de acordo com a lei?”
• Joseph Allison transformou um esforço de vendas fracassado de treze anos em um negócio de US$ 35.000, conduzindo seu cliente através de fatos facilmente aceitáveis.
• A experiência de Eddie Snow mostra como um vendedor astuto converteu um “não” para aluguéis em um “sim” para compra através de uma série de perguntas agradáveis.

Insights:

• Um “Não” cria resistência física e psicológica.
• Cada “Sim” aproxima a pessoa da aceitação.
• Está com dificuldade para chegar àquele grande sim? Comece pequeno antes da grande pergunta.
• As pessoas tendem a manter o “não” por orgulho e para não passar vergonha.
• Perguntas funcionam melhor do que afirmações para obter concordância.

Conclusões:

• Comece pequeno — comece com pontos de concordância inegáveis, como fatos básicos estruturados como perguntas ou perguntas simples.
• Crie impulso através de mais pequenos acordos.
• Evite dar tudo mastigado às pessoas. Deixe que elas cheguem às conclusões desejadas por si mesmas.
• Formule sugestões em termos que beneficiem ambas as partes.

Meus comentários: Se você tiver dificuldade em fazer as perguntas certas para obter um “Sim”, tente misturar perguntas abertas apropriadas também. Aqui está uma ótima lista que você pode achar útil: How to Ask Open-Ended Questions (& The 150 Best to Ask)

Princípio 6: Deixe a outra pessoa falar a maior parte do tempo

“A maioria das pessoas que tenta conquistar os outros para o seu modo de pensar fala demais. Deixe que as outras pessoas falem até o fim. Elas conhecem mais sobre seus negócios e problemas do que você.”

G.B.R., um representante de fabricante de automóveis, descobriu o poder do silêncio quando uma laringite o forçou a ouvir durante a maior apresentação de vendas de sua carreira.

Incapaz de falar acima de um sussurro, ele assistiu maravilhado enquanto os executivos da empresa se convenciam do seu produto, resultando em um contrato de US$ 1,6 milhão.

Histórias:

• Barbara Wilson reparou seu relacionamento com sua filha adolescente simplesmente perguntando “Por quê?” e ouvindo verdadeiramente a resposta pela primeira vez.
• Charles Cubellis conquistou um cargo cobiçado ao pesquisar a história de seu entrevistador e deixá-lo relatar orgulhosamente sua jornada.

Insights:

• As pessoas preferem discutir seus pontos de vista a ouvir os seus.
• A maioria dos problemas das pessoas resolve-se sozinho através da fala.
• Tentando ser mais interessante? Não tente. O sucesso muitas vezes vem de ser interessado em vez de interessante.

Conclusões:

• Incentive os outros a compartilharem suas histórias! Isso funciona para entrevistas, fazer amigos e relacionamentos.
• Ouça com paciência e evite interromper com suas próprias ideias até que eles terminem.
• Faça boas perguntas de acompanhamento que estimulem um compartilhamento mais profundo.
• Demonstre apreciação pelas conquistas dos outros.
• Resista ao impulso de superar as histórias dos outros com as suas.

Princípio 7: Deixe a outra pessoa sentir que a ideia é dela

“Você não tem muito mais fé nas ideias que descobre por si mesmo do que nas ideias que lhe são entregues em uma bandeja de prata?”

Quando uma equipe de vendas desanimada precisava de motivação, Adolph Seltz não lhes deu um sermão.

Em vez disso, ele perguntou o que eles esperavam dele, escreveu as ideias em um quadro negro e depois perguntou o que ele poderia esperar deles. O resultado? Compromissos entusiásticos e aumentos fenomenais nas vendas — tudo porque a equipe sentiu que a solução era deles.

Histórias:

• Eugene Wesson transformou 150 fracassos em sucesso consistente ao pedir ao seu cliente para orientar os designs em vez de impor suas próprias ideias.
• Paul Davis deixou que sua esposa e filha descobrissem por si mesmas o apelo de um tour histórico pela Costa Leste, tornando-o uma escolha delas em vez de uma sugestão dele.
• Um fabricante ganhou um grande contrato hospitalar não vendendo, mas pedindo ao médico para ajudar a melhorar seus equipamentos. Isso o fez sentir-se um colaborador em vez de um cliente.

Insights:

• As pessoas acreditam mais profundamente em suas próprias ideias.
• Em vez de ordenar, tente sugerir. Sugestões são muitas vezes mais poderosas do que ordens.
• As pessoas gostam de possuir coisas. Esse orgulho estende-se não apenas a objetos, mas também a pensamentos e decisões.

Conclusões:

• Apresente suas ideias como sugestões, não como soluções acabadas.
• Sinta-se à vontade para sugerir, mas deixe que os outros modifiquem e construam sobre suas propostas.
• Não torne a ideia sua — dê crédito livremente pelas ideias.
• Faça os outros sentirem-se parceiros ou colaboradores no processo.
• Seja um bom líder dando um passo atrás e deixando os outros liderarem o caminho.

Como o Coronel House descobriu com o Presidente Wilson, as ideias mais poderosas são aquelas que os outros pensam ter originado eles mesmos.

Princípio 8: Procure honestamente ver as coisas do ponto de vista da outra pessoa

“Lembre-se de que as outras pessoas podem estar totalmente erradas. Mas elas não pensam assim. Não as condene. Qualquer tolo pode fazer isso. Tente compreendê-las.”

Kenneth M. Goode observou que todos estamos profundamente interessados em nossos próprios assuntos e apenas levemente preocupados com os dos outros. No entanto, o sucesso nas relações humanas depende inteiramente de ver as coisas sob o ponto de vista alheio.

Histórias:

• Sam Douglas transformou as tensões noturnas de seu casamento em alegria compartilhada simplesmente tentando entender por que sua esposa gostava de trabalhar no jardim.
• O próprio Carnegie aprendeu que entender o desejo de aventura dos meninos funcionava melhor do que ameaças para prevenir incêndios florestais.
• Elizabeth Novak transformou uma ligação de cobrança ameaçadora em um plano de pagamento flexível ao empatizar com as lutas diárias do cobrador.

Insights:

• Todos têm razões para suas ações, mesmo que não as vejamos.
• Condenar alguém e dar ordens com um tom de autoridade pode funcionar a curto prazo, mas provavelmente causará ressentimento e pode até ser contraproducente.
• O comportamento das pessoas pode não fazer sentido sob a sua perspectiva, mas faz sentido sob a perspectiva delas.

Conclusões:

• Pergunte a si mesmo: “Como eu me sentiria na posição deles?”
• Faça uma pausa antes de reagir para entender as motivações.
• Não julgue. Seja curioso.

Como observou Dean Donham, da Harvard Business School: “Eu preferiria caminhar na calçada em frente ao escritório de uma pessoa por duas horas antes de uma entrevista do que entrar naquele escritório sem uma ideia perfeitamente clara do que eu ia dizer e do que aquela pessoa — pelo meu conhecimento de seus interesses e motivos — provavelmente responderia.”

Princípio 9: Seja solidário com as ideias e desejos da outra pessoa

“Três quartos das pessoas que você encontrar estão famintas e sedentas de simpatia. Dê-lhes isso, e elas o amarão.”

Mesmo que você discorde totalmente de alguém, ou que seja um indivíduo tóxico que reclama frequentemente, uma frase que Carnegie recomenda para desarmar qualquer situação é esta: “Eu não o culpo nem um pouco por sentir-se assim. Se eu fosse você, sem dúvida sentiria o mesmo.”

Carnegie aprendeu esta lição quando uma mulher o atacou por um erro geográfico sobre a casa de Louisa May Alcott. Em vez de revidar, ele ligou para ela com simpatia genuína pelo orgulho que ela sentia por sua cidade natal. O resultado? Ela transformou-se de inimiga em alguém que queria ser sua amiga.

Histórias:

• A maneira como Taft lidou com uma mãe decepcionada que buscava a nomeação de seu filho mostra como a simpatia pode desarmar até as situações mais emocionais.
• Jay Mangum ganhou oito horas para reparos ao simpatizar com a preocupação de um gerente de hotel com a conveniência dos hóspedes.

Insights:

• As pessoas anseiam por simpatia mais do que quase qualquer outra coisa — uma criança pode até infligir um hematoma em si mesma para recebê-la.
• Compreender a simpatia e a autocomiseração de alguém transforma inimigos em amigos.
• A verdadeira influência começa com a compreensão emocional.

Conclusões:

• Se alguém estiver irritado, pergunte a si mesmo: “Por quê?”. Procure a necessidade emocional por trás da raiva, em vez de focar apenas nas palavras ou emoções demonstradas.
• Considere pelo que os outros podem estar sofrendo ou buscando simpatia.
• Dê às pessoas o que elas desejam — compreensão verdadeira.

Meus comentários: Simpatia ou empatia (veja a diferença aqui) são traços importantes para o crescimento da inteligência emocional. Quer colher mais benefícios? Continue lendo: How to Improve Emotional Intelligence in 5 Steps

Princípio 10: Apele para os motivos mais nobres

“Uma pessoa geralmente tem duas razões para fazer uma coisa: uma que soa bem e a real.” - J. Pierpont Morgan

Até Jesse James, o notório fora da lei, via-se como um herói ajudando agricultores a salvar suas fazendas. A verdade é que todos queremos nos ver como pessoas boas, justas e honradas — mesmo que o que estejamos fazendo seja considerado moralmente injusto ou cruel.

Para mudar as pessoas, apele para os motivos mais nobres.

Histórias:

• Hamilton Farrell manteve um inquilino que estava de saída ao apelar para a sua autoimagem de “homem de palavra”, em vez de ameaçar com ação legal.
• James L. Thomas cobrou dívidas “incobráveis” e ganhou clientes fiéis ao confiar no desejo inato das pessoas de serem justas e honestas.
• Lord Northcliffe impediu um jornal de publicar sua foto não exigindo, mas dizendo: “Minha mãe não gosta”.

Insights:

• Todos gostam de pensar em si mesmos como justos e honrados.
• Confiar na integridade dos outros muitas vezes gera um comportamento confiável.
• A maioria das pessoas quer viver de acordo com sua melhor autoimagem.

Conclusões:

• Tem um pedido urgente para alguém? Formule os pedidos em termos de honra e justiça.
• Confie na melhor natureza das pessoas em vez de ser cético.
• Foque em propósitos nobres em vez de obrigações.

Princípio 11: Dramatize suas ideias

“Este é o tempo da dramatização. Apenas declarar uma verdade não é suficiente. A verdade tem que ser tornada vívida, interessante, dramática.”

Quando o Philadelphia Evening Bulletin enfrentou rumores prejudiciais sobre a falta de conteúdo de notícias, eles não apenas negaram — dramatizaram sua defesa publicando todas as notícias de um dia como um livro de 307 páginas.

Esta demonstração exagerada silenciou os críticos de forma mais eficaz do que qualquer argumento poderia ter feito.

Histórias:

• Jim Yeamans vendeu caixas registradoras modernas jogando moedas dramaticamente no chão para mostrar como as máquinas obsoletas estavam perdendo dinheiro.
• Mary Catherine Wolf garantiu uma reunião urgente com seu chefe ocupado através de uma carta criativa que dramatizava sua persistência.
• James Boynton transformou um relatório estatístico fracassado em uma apresentação de sucesso ao despejar 32 produtos concorrentes na mesa de seu cliente.

Insights:

• Demonstrações visuais ou dramáticas muitas vezes superam apenas as palavras.
• As pessoas costumam lembrar-se do que veem mais do que do que ouvem.
• O exibicionismo pode transformar ideias comuns em ideias convincentes.

Conclusões:

• Quer apresentar um argumento mais convincente? Use uma das histórias acima como exemplo para criar sua própria demonstração visual.
• Crie demonstrações físicas dos seus pontos ou use o exibicionismo para reforçar ideias.
• Use adereços criativos para ilustrar sua mensagem.

Princípio 12: Lance um desafio

“A maneira de conseguir que as coisas sejam feitas é estimular a competição. Não me refiro a uma competição sórdida, para ganhar dinheiro, mas ao desejo de superar.” - Charles Schwab

Quando Schwab quis aumentar a produção de uma usina siderúrgica, ele não deu sermões nem ameaçou. Ele simplesmente escreveu um “6” com giz no chão — a produção do turno do dia. Quando o turno da noite viu aquele número, seu desejo de superar o turno do dia criou uma competição orgânica.

Aquele único número acabou transformando sua usina de menor produção na melhor, provando que o desejo de superar é muitas vezes o motivador mais forte de todos.

Histórias:

• Lewis E. Lawes tornou-se um lendário diretor de prisão porque o Governador Al Smith soube apelar para o seu desejo de provar ser “grande” o suficiente para um trabalho difícil.
• Theodore Roosevelt superou seus medos e permaneceu na corrida para governador de Nova York quando o Senador Platt desafiou sua coragem, alterando a história americana.

Insights:

• As pessoas desejam naturalmente superar-se e são competitivas por natureza.
• Criar uma competição natural é muitas vezes mais eficaz do que ordenar resultados.
• As pessoas costumam estar à altura das expectativas, especialmente quando essas expectativas são criadas por elas mesmas.
• A aspiração muitas vezes vence a pressão.

Conclusões:

• Apresente as tarefas como oportunidades de superação, em vez de obrigações a serem cumpridas.
• Crie uma competição amigável entre os trabalhadores para obter o máximo rendimento.
• Apele para o desejo natural das pessoas de se provarem.
• Torne as conquistas visíveis e mensuráveis.

Como Harvey Firestone descobriu, “era o jogo em si” que motivava as pessoas, não apenas o pagamento.

Parte 4: Seja um Líder — Como Mudar as Pessoas sem Ofender nem Gerar Ressentimento

Princípio 1: Comece com um elogio e uma apreciação sincera

“Começar com um elogio é como o dentista que começa seu trabalho com novocaína. O paciente ainda recebe a broca, mas a novocaína mata a dor.”

Até “Silent Cal” Coolidge sabia elogiar o vestido de sua secretária antes de sugerir que ela melhorasse sua pontuação. Esta abordagem atemporal — começar com apreciação genuína antes da crítica — torna as mensagens difíceis mais fáceis de ouvir e aceitar.

Histórias:

• O futuro presidente salvou o entusiasmo de um apoiador ao rejeitar seu discurso, elogiando-o primeiro como “esplêndido” antes de sugerir uma abordagem diferente.
• A famosa mensagem do presidente ao General Hooker começou reconhecendo sua bravura e habilidades antes de abordar preocupações sérias sobre sua liderança.
• W.P. Gaw transformou uma crise em triunfo ao demonstrar interesse genuíno na história familiar e na fábrica de um subcontratado antes mesmo de mencionar o atraso na entrega.

Insights:

• O elogio suaviza a resistência à crítica.
• Começar de forma positiva torna a crítica construtiva em vez de hostil.
• O reconhecimento antes da correção constrói confiança.

Conclusões:

• Elogie primeiro (mas apenas elogios genuínos).
• Comece reconhecendo os pontos fortes de uma pessoa ou equipe antes de abordar as fraquezas.

Princípio 2: Chame a atenção para os erros das pessoas de maneira indireta

“Simplesmente mudar uma palavra de três letras pode muitas vezes significar a diferença entre o fracasso e o sucesso em mudar as pessoas sem ofender nem gerar ressentimento.”

O que você faz quando pega alguém em flagrante? Quando Charles Schwab pegou funcionários fumando sob uma placa de “Proibido Fumar”, ele não os repreendeu. Em vez disso, deu um charuto a cada um e pediu gentilmente que fumassem do lado de fora.

Histórias:

• John Wanamaker corrigiu funcionários de vendas desatentos não através de críticas, mas atendendo ele mesmo, silenciosamente, o cliente negligenciado.
• Marge Jacob fez com que os trabalhadores limpassem sua bagunça ao elogiá-los por um quintal que ela mesma havia limpado silenciosamente, fazendo-os ansiosos por manter a boa opinião dela.

Insights:

• A crítica direta muitas vezes cria defensividade e ressentimento.
• Corrigir ações sutilmente ajuda as pessoas a manterem a dignidade.
• Mostrar pelo exemplo é mais poderoso do que ordenar.

Conclusões:

• Substitua “mas” por “e” ao dar feedback.
• Deixe que as ações demonstrem o que as palavras poderiam pregar.
• Crie oportunidades para a autocorreção. Evite críticas diretas, se possível.
• Faça com que a melhoria pareça uma escolha em vez de uma obrigação.

Princípio 3: Fale sobre os seus próprios erros antes de criticar os da outra pessoa

“Não é nem de longe tão difícil ouvir uma lista de suas falhas se a pessoa que critica começa admitindo humildemente que ela também está longe de ser impecável.”

Quando Carnegie precisou corrigir os erros de sua jovem secretária, ele primeiro refletiu sobre suas próprias falhas na idade dela. Seu ato de humildade transformou o que poderia ter sido uma crítica dura em compreensão mútua e crescimento.

Histórias:

• O engenheiro E.G. Dillistone melhorou a ortografia de sua secretária não apontando os erros dela, mas compartilhando suas próprias dificuldades com palavras difíceis.
• O Príncipe von Bülow salvou-se da ira do Kaiser ao admitir sua própria ignorância sobre ciência enquanto elogiava o conhecimento do monarca.
• Clarence Zerhusen impediu seu filho de fumar não através de sermões, mas compartilhando honestamente seus próprios arrependimentos por ter começado o mau hábito.

Insights:

• Admitir erros é útil porque desarma a defensividade.
• Seja vulnerável e compartilhe suas fraquezas. Fraquezas compartilhadas criam conexão.
• Ter humildade antes da crítica abre as mentes.

Conclusões:

• Comece com seus próprios fracassos antes de apontar os de outra pessoa.
• Não tenha medo de compartilhar lições de erros pessoais ou admitir que os tem (mesmo que ainda não os tenha corrigido).
• Faça os outros sentirem que você está do mesmo lado.

Princípio 4: Faça perguntas em vez de dar ordens diretas

“Owen D. Young nunca dizia: ‘Faça isto ou faça aquilo’, ou ‘Não faça isto ou não faça aquilo’. Ele dizia: ‘Você poderia considerar isto’ ou ‘Você acha que isso funcionaria?’”

Claro, você está “pedindo” a mesma coisa — mas o resultado final entre ordenar e fazer perguntas pode ser drasticamente diferente. De dar ordens a fazer perguntas, este princípio ajudou Young a liderar de forma eficaz, preservando o senso de dignidade e envolvimento dos seus funcionários nas decisões.

Histórias:

• Ian Macdonald transformou um prazo impossível em um triunfo da equipe ao perguntar aos seus trabalhadores como eles poderiam lidar com isso, em vez de exigir esforço extra.
• Owen D. Young liderou sua organização por três anos sem nunca dar uma ordem direta, usando sugestões e perguntas.

Insights:

• Perguntas envolvem as mentes; ordens envolvem resistência.
• As pessoas apoiam o que ajudam a criar.
• Sugestões preservam a dignidade.

Conclusões:

• Tente transformar seus comandos em perguntas.
• Formule orientações como possibilidades.
• Guie através da curiosidade em vez da autoridade — como você pode fazer alguém querer se envolver em vez de obrigá-lo?

Princípio 5: Permita que a outra pessoa salve o seu prestígio

“Não tenho o direito de dizer ou fazer nada que diminua um homem aos seus próprios olhos. O que importa não é o que eu penso dele, mas o que ele pensa de si mesmo.” - Antoine de Saint-Exupéry

Quando a General Electric precisou remover Charles Steinmetz da liderança do departamento, eles não o demitiram nem o rebaixaram — em vez disso, deixaram que outra pessoa gerenciasse, mas criaram um novo título que o honrava. Ao permitir que ele salvasse seu prestígio, mantiveram tanto sua dignidade quanto suas contribuições.

Histórias:

• Marshall Granger temia ter conversas nas quais precisava demitir alguém. Em vez disso, transformava-as em despedidas afirmativas, destacando as conquistas dos funcionários antes de deixá-los ir.
• Um chefe apoiou a dignidade de sua funcionária quando ela admitiu um erro grave. Ele transformou a humilhação potencial em inspiração ao apoiá-la dessa forma.

Insights:

• Acha que as emoções não importam? O orgulho é muitas vezes mais precioso do que o cargo.
• A humilhação pública cria inimigos duradouros que podem durar anos ou a vida inteira.
• A forma como você lida com os fracassos molda o sucesso futuro.

Conclusões:

• Tem más notícias para dar? Reconheça as conquistas da pessoa ao dar as más notícias primeiro — isso pode ajudá-lo a transformar conversas de más notícias em despedidas sinceras.
• Encontrou um contratempo? Foque no potencial futuro em vez dos erros.
• Proteja o orgulho durante as correções e permita espaço para salvar o prestígio.

Princípio 6: Elogie o menor progresso e elogie cada progresso. Seja “caloroso em sua aprovação e generoso em seu elogio.”

“Assim como um girassol vira o rosto para o sol, as pessoas respondem ao elogio e murcham sob a crítica.”

Pete Barlow, o treinador de animais, sabia elogiar seus cães ao menor sinal de progresso. Por que não fazemos o mesmo com as pessoas?

Acontece que elogiar o progresso em vez de exigir a perfeição funciona ainda melhor com humanos do que com animais — no entanto, muitas vezes esquecemos de usar essa técnica!

Histórias:

• O incentivo constante de uma mãe pobre transformou um menino desanimado em Enrico Caruso, o maior cantor de ópera do mundo.
• John Ringelspaugh quebrou um ciclo de gritos familiares ao procurar ativamente oportunidades para elogiar o progresso de seus filhos.
• Keith Roper transformou um funcionário com dificuldades em um trabalhador leal ao elogiar especificamente seu trabalho excepcional, em vez de criticar sua atitude.

Insights:

• O elogio específico supera a lisonja geral.
• Pequenas melhorias levam a grandes mudanças.
• O elogio motiva mais do que a crítica.

Conclusões:

• Quer elogiar alguém? Note e nomeie melhorias específicas. Evite a lisonja geral, que pode parecer insincera.
• Elogie o progresso, mesmo que erros sejam cometidos — não apenas a perfeição.
• Seja específico sobre o que merece elogio.
• Incentive os passos à frente, por menores que sejam.

Meus comentários: Já sentiu que queria elogiar alguém, mas não sabia o que dizer? Aqui está um ótimo artigo detalhando como fazer um elogio genuíno e realmente sincero: How to Deal With Fake Compliments (And Give Genuine Ones!)

Princípio 7: Dê à outra pessoa uma boa reputação para zelar

“O que você faz quando uma pessoa que tem sido um bom trabalhador começa a entregar um trabalho medíocre? Você pode demiti-la, mas isso realmente não resolve nada.”

Henry Henke transformou o desempenho de um mecânico com dificuldades não através de ameaças ou críticas, mas lembrando-o de sua reputação de excelência. Ao dar a Bill sua antiga reputação para zelar, Henke inspirou-o a retornar aos seus antigos padrões elevados.

Histórias:

• Uma simples afirmação sobre “tesouros escondidos” transformou uma lavadora de pratos sobrecarregada em uma mulher confiante e cuidadosa que “se tornou uma dama”.
• A Sra. Hopkins transformou o pior encrenqueiro da escola em um aluno modelo ao declará-lo um “líder nato” logo no primeiro dia de aula.
• O bilhete do Dr. Fitzhugh elogiando o trabalho de sua faxineira e confiando em seu julgamento levou a resultados excepcionais sem qualquer tempo extra gasto.

Insights:

• As pessoas elevam-se (ou caem!) para corresponder às nossas expectativas.
• Dê a alguém uma boa reputação e a pessoa manterá esse padrão.
• A fé nas habilidades dos outros inspira-os a desenvolver essas habilidades.
• Rótulos bons ou ruins tornam-se profecias autorrealizáveis.

Conclusões:

• Lembre constantemente as pessoas de seus sucessos passados, não importa quantas vezes tenham falhado.
• Rotule traços positivos que você deseja incentivar.
• Crie boas reputações nas pessoas que valham a pena zelar.

Princípio 8: Empregue o incentivo. Faça o erro parecer fácil de corrigir

“Diga ao seu filho, ao seu cônjuge ou ao seu funcionário que ele ou ela é estúpido ou burro em determinada coisa… e você terá destruído quase todo o incentivo para tentar melhorar.”

Havia dois professores de dança. A primeira disse ao aluno que ele estava “todo errado” e precisava recomeçar — ele acabou desistindo. A segunda elogiou seu “ritmo natural” e minimizou seus erros — ele perseverou e melhorou.

A ótima notícia é que você pode usar o incentivo quer a pessoa seja altamente qualificada ou não.

Histórias:

• Clarence Jones transformou seu filho com “dificuldade de aprendizagem” em um aluno de honra, dividindo a matemática em etapas alcançáveis e celebrando cada pequena vitória.
• Ely Culbertson tornou-se um especialista em bridge mundialmente famoso apenas depois que sua esposa o convenceu de que ele tinha um talento natural para o jogo.
• Um homem de quarenta anos melhorou sua dança apenas quando sua professora focou em seus pontos fortes em vez de suas fraquezas.

Insights:

• O progresso prospera com o incentivo.
• Pequenas vitórias constroem confiança.
• Dividir os desafios torna-os gerenciáveis.
• A fé na habilidade inspira a melhoria.
• A ênfase na dificuldade paralisa o esforço.
• A esperança motiva mais do que a crítica.
• Todos respondem à crença em seu potencial.

Conclusões:

• Divida tarefas grandes em etapas menores.
• Quer que alguém tenha sucesso? Celebre o progresso incremental.
• Incentive os outros dizendo que eles têm habilidades naturais. Evite o desânimo.

Princípio 9: Faça a outra pessoa sentir-se feliz realizando o que você sugere

“Sempre faça a outra pessoa sentir-se feliz realizando o que você sugere.”

Quando o Coronel House teve que dizer a William Jennings Bryan que ele não seria o emissário da paz na Europa, ele não apenas deu a má notícia — ele fez Bryan sentir-se importante demais para o cargo. Até notícias decepcionantes podem ser entregues de uma forma que faça as pessoas se sentirem valorizadas!

Histórias:

• Woodrow Wilson convidou McAdoo para seu gabinete sugerindo que McAdoo estaria lhe fazendo um favor ao aceitar.
• Gunter Schmidt transformou uma funcionária negligente em uma trabalhadora responsável ao dar-lhe um título e autoridade sobre a tarefa que ela vinha evitando.
• Dale Ferrier transformou a tarefa temida de seu filho em um desafio envolvente ao criar um sistema de recompensas que deixou o menino ansioso por ser minucioso.

Insights:

• As pessoas querem sentir-se importantes em seus papéis — não apenas mais um funcionário ou estranho.
• Autoridade e títulos mudam atitudes.
• A forma como você formula um pedido importa mais do que o pedido em si.
• A responsabilidade gera prestação de contas.
• Até tarefas indesejadas podem tornar-se atraentes com a apresentação adequada.

Conclusões:

• Mostre como as tarefas beneficiam quem as executa. Ter benefícios claros é essencial para a motivação.
• Crie títulos e papéis significativos — use a criatividade para fazê-los soar mais importantes ou especiais em vez de genéricos ou chatos.
• Considere o que motiva cada indivíduo — as pessoas respondem de forma diferente se estiverem investidas.

Agora você sabe como fazer amigos e influenciar pessoas!

O livro de Dale Carnegie continua sendo um dos mais influentes sobre relações humanas e desenvolvimento pessoal. Embora escrito em 1936, seus princípios continuam a prosperar tanto em ambientes pessoais quanto profissionais!

Lembre-se destas conclusões:

• Lide com a crítica com cuidado — comece com elogios, evite o confronto direto e permita que os outros salvem seu prestígio.
• Ouça mais do que fala. As pessoas importam-se mais com seus próprios interesses e perspectivas.
• Construa conexões genuínas lembrando nomes, demonstrando interesse e oferecendo apreciação sincera.
• Deixe que os outros sintam-se donos das ideias. Guie através de perguntas em vez de ordens.
• Pergunte a si mesmo “O que os faria querer fazer isso?” antes de fazer pedidos.
• Use o incentivo e o reconhecimento para motivar os outros em vez da crítica.
• Comece com a concordância e conduza as pessoas gradualmente para a sua perspectiva através de perguntas.

Quer colocar esses princípios em ação? Confira nosso artigo: The 7 Most Charismatic Cues to Use While Listening