Résumé du livre How to Win Friends and Influence People

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi certaines personnes semblent conquérir tout le monde sans effort alors que d'autres ont du mal à établir des liens ? En 1936, Dale Carnegie a déchiffré le code avec son...

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi certaines personnes semblent conquérir tout le monde sans effort, alors que d’autres peinent à établir des liens ?

En 1936, Dale Carnegie a percé le code avec son livre révolutionnaire How to Win Friends and Influence People (Comment se faire des amis). Bien qu’écrit il y a près d’un siècle, les principes énoncés dans cet ouvrage peuvent transformer vos relations personnelles et professionnelles.

Que vous cherchiez à faire progresser votre carrière, à renforcer vos liens personnels ou à devenir un leader plus efficace, plongeons ensemble dans les leçons clés du chef-d’œuvre de Carnegie et explorons comment les appliquer aujourd’hui.

Partie 1 : Techniques fondamentales pour influencer les autres

Principe 1 : Ne critiquez pas, ne condamnez pas et ne vous plaignez pas

“Sous ma veste bat un cœur fatigué, mais bon — un cœur qui ne ferait de mal à personne.” - “Two Gun” Crowley, écrit alors que les balles de la police criblaient sa cachette

Carnegie commence par une vérité fondamentale : vous ne pouvez pas changer les gens, alors n’essayez pas de les critiquer.

Même les criminels ne se considèrent pas comme mauvais…

• “Two Gun” Crowley : Prétendait avoir “un cœur bon” alors qu’il était encerclé par la police, bien qu’il ait tué un officier.
• Al Capone : Se voyait comme un bienfaiteur public offrant des “plaisirs légers”.
• Dutch Schultz : A soutenu qu’il aidait le public jusqu’à sa mort.

Voici la vérité choquante : peu de détenus se considéraient comme des gens mauvais — tous avaient leurs propres justifications. Voici une excellente citation du chapitre :

“Lorsque nous traitons avec des hommes, rappelons-nous que nous ne traitons pas avec des créatures de logique. Nous traitons avec des créatures d’émotion, des créatures hérissées de préjugés et motivées par l’orgueil et la vanité.”

En d’autres termes, votre critique ne changera pas le comportement de quelqu’un d’autre.

Leçons clés :

1. La critique met les gens sur la défensive.
2. La compréhension est plus productive que la condamnation.
3. Les gens apprennent mieux grâce aux encouragements.
4. Nous rationalisons tous nos propres erreurs.

L’essentiel : Ne parlez pas en mal de quelqu’un. N’essayez pas de critiquer. Évitez les plaintes, elles ne fonctionnent pas et vous donnent une mauvaise image.

Principe 2 : Donnez une appréciation honnête et sincère

“Je considère ma capacité à susciter l’enthousiasme chez mes collaborateurs comme le plus grand atout que je possède, et la façon de développer ce qu’il y a de meilleur en une personne est l’appréciation et l’encouragement.” - Charles Schwab

Carnegie révèle une vérité fondamentale : il n’y a qu’une seule façon d’amener quelqu’un à faire quoi que ce soit — il faut qu’il veuille le faire lui-même. La force et les menaces ne font qu’engendrer du ressentiment.

Ce qui motive le comportement humain :

• Sigmund Freud : Tout ce que nous faisons provient de notre pulsion sexuelle et de notre désir d’être grand.
• John Dewey : Nous avons un désir profond et brûlant de nous sentir importants.

Voici les 8 désirs humains fondamentaux :

1. La santé et la préservation de la vie
2. La nourriture et les nécessités
3. Le sommeil et le repos
4. L’argent
5. La vie dans l’au-delà
6. La satisfaction sexuelle
7. Le bien-être des enfants
8. Le sentiment d’importance

Le désir d’importance — souvent le moins satisfait — façonne radicalement le comportement humain. Considérez ces exemples contrastés :

• Rockefeller a construit des hôpitaux en Chine pour obtenir de la reconnaissance par le don.
• Dillinger annonçait son identité lors de braquages pour obtenir de la reconnaissance par le crime.

Un autre excellent exemple est Charles Schwab, qui a gagné des millions non pas grâce à son expertise dans l’acier, mais en comprenant le besoin d’importance des gens. Il :

• Ne critiquait jamais ses employés.
• Donnait des éloges enthousiastes.
• Faisait en sorte que chacun se sente valorisé.

À retenir :

• La plupart des gens passent 95 % de leur temps à penser à eux-mêmes.
• L’appréciation sincère diffère de la flatterie.
• “Tout homme que je rencontre est mon supérieur en quelque chose. En cela, j’apprends de lui.”
• Transformez vos relations en faisant en sorte que les autres se sentent sincèrement importants.

Principe 3 : Éveillez chez autrui un vif désir d’agir

“S’il y a un secret du succès, il réside dans la capacité à saisir le point de vue de l’autre et à voir les choses de son angle aussi bien que du vôtre.” - Henry Ford

Carnegie ouvre avec une métaphore simple : quand il va à la pêche, il appâte son hameçon avec des vers (ce que les poissons préfèrent), pas avec des fraises à la crème (ce qu’il adore). Le message ?

Pour influencer les autres, pensez en termes de leurs désirs, pas des vôtres.

Voici quelques histoires de réussite :

1. La négociation de l’hôtel :

• Carnegie a fait face à une augmentation de loyer de 300 %.
• Au lieu de se disputer, il s’est concentré sur la façon dont la perte de son activité nuirait à l’hôtel.
• Résultat : L’augmentation a été réduite à 50 %.

2. Le succès bancaire :

• Barbara Anderson avait besoin d’un emploi à Phoenix.
• Elle a écrit aux banques pour leur expliquer comment elle pouvait les aider à se développer.
• Résultat : 11 banques sur 12 ont répondu positivement.

3. La transformation de la station Shell :

• Mike Whidden voulait améliorer une vieille station.
• Au lieu de supplier, il a montré au gérant une station moderne et prospère.
• Résultat : Le gérant a volontairement modernisé sa station, au bénéfice des deux parties.

Principes de base :

• Créez de véritables situations gagnant-gagnant.
• “D’abord, éveillez chez l’autre un vif désir” (Professeur Overstreet).
• Laissez les gens participer à l’élaboration des solutions.
• Les gens se soucient plus de leurs propres désirs que des vôtres.

À retenir :

1. Demandez-vous : “Comment puis-je amener cette personne à vouloir le faire ?”
2. Laissez les autres penser que c’est leur idée au lieu de l’imposer comme la vôtre.
3. Ne parlez pas des avantages de votre point de vue — pensez du leur.

Partie 2 : Six moyens de gagner la sympathie des autres

Principe 1 : Intéressez-vous réellement aux autres

“Vous vous ferez plus d’amis en deux mois en vous intéressant sincèrement aux autres que vous ne pourriez en gagner en deux ans en essayant d’intéresser les autres à vous-même.”

Pourquoi le chien est-il souvent cité comme le meilleur ami de l’homme ? Ils ont un intérêt et une affection inconditionnels ! Il est logique qu’ils n’aient pas à travailler pour vivre — ils gagnent leur vie en ne donnant rien d’autre que de l’amour.

De même, tous les humains cherchent l’amour des autres.

Points clés :

• Les gens s’intéressent principalement à eux-mêmes (prouvé par l’étude de la New York Telephone Company montrant que le mot “je” a été utilisé 3 900 fois dans 500 conversations).
• Une véritable amitié ne peut se construire par l’auto-promotion.
• Tous les échecs humains proviennent d’un manque d’intérêt pour les autres (Alfred Adler).

Histoires :

1. Howard Thurston, un célèbre magicien, a gagné 2 millions de dollars et diverti 60 millions de personnes. Son secret ? Il aimait sincèrement son public. Avant chaque spectacle, il disait : “J’aime mon public”.

2. Theodore Roosevelt se souvenait et saluait tous les domestiques de la Maison Blanche par leur nom, quel que soit leur statut. Il passait même des appels personnels pour partager de simples observations avec le personnel.
3. Edward Sykes a conservé un compte important non pas grâce à des tactiques de vente, mais en montrant constamment de l’intérêt pour tous les employés du magasin.

À retenir :

1. Rappelez-vous et soulignez les anniversaires. Carnegie demande aux gens dont il a oublié l’anniversaire leur opinion sur l’influence des anniversaires sur la personnalité. Il demande ensuite leur mois et jour de naissance et se les grave dans la tête.
2. Soyez animé et montrez de l’enthousiasme en saluant les gens. Utilisez un ton de voix qui rayonne d’intérêt et d’enthousiasme.
3. Portez un intérêt sincère aux passe-temps et aux préoccupations des autres. Mais n’oubliez pas — c’est une rue à double sens d’échange d’informations.
4. Donnez de votre personne pour aider les autres sans attendre de retour.

Principe 2 : Ayez le sourire

“L’homme qui ne sait pas sourire ne doit pas ouvrir boutique.” - Ancien proverbe chinois

Charles Schwab a affirmé un jour que son sourire valait un million de dollars — et il n’exagérait pas. Un sourire sincère, Schwab le savait, valait plus que tous les vêtements et bijoux coûteux du monde. C’est une vérité simple que beaucoup d’entre nous oublient dans notre précipitation quotidienne.

Histoires :

• Le Dr Stephen Sproul a vu comment le sourire d’un seul bébé a transformé sa salle d’attente, d’un espace tendu et silencieux en un environnement chaleureux et amical où des inconnus devenaient amis.
• Robert Cryer a conquis un candidat très courtisé simplement parce qu’il souriait en parlant au téléphone, ce qui a permis à son entreprise de se démarquer parmi de plus grandes structures.
• Un courtier en bourse grincheux de New York a transformé sa vie entière en souriant consciemment pendant une semaine, révolutionnant à la fois son mariage et ses relations d’affaires.

Points de vue :

• Les actions parlent plus fort que les mots — un sourire dit “Je vous apprécie, vous me rendez heureux, je suis content de vous voir”.
• Même les sourires invisibles font une différence (prouvé par la formation “phone power” des compagnies de téléphone).
• Un sourire sincère est bien plus précieux que des symboles de statut artificiels.
• Les recherches du professeur McConnell montrent que les personnes souriantes dirigent, enseignent et vendent plus efficacement.

À retenir :

• Commencez chaque journée par un sourire dans le miroir.
• Assurez-vous que votre attitude mentale est raffinée — joyeuse, franche et courageuse.
• Souriez en parlant au téléphone — cela s’entend dans votre voix.
• Forcez-vous à sourire quand vous n’en avez pas envie — le sentiment suivra.
• Faites du sourire une habitude consciente jusqu’à ce qu’il devienne naturel.

Mes commentaires : Sourire est définitivement important, mais saviez-vous qu’il existe une façon “fausse” de sourire et une approche plus authentique ? Apprenez les différences ici : Fake Smile Or Genuine Smile? Duchenne Smiles, Explained

Principe 3 : Rappelez-vous que le nom d’une personne est pour elle le son le plus doux et le plus important dans toutes les langues

“L’individu moyen s’intéresse plus à son propre nom qu’à tous les autres noms de la terre réunis.”

Jim Farley, qui a aidé Franklin D. Roosevelt à accéder à la Maison Blanche, avait une capacité extraordinaire — il pouvait appeler 50 000 personnes par leur prénom. De ses humbles débuts comme ouvrier briqueteur à son poste de Postmaster General des États-Unis, le succès de Farley découlait en grande partie de son incroyable talent pour mémoriser les noms.

Histoires :

• Andrew Carnegie, dans sa jeunesse, a découvert le pouvoir des noms lorsqu’il a donné aux lapins les noms des enfants du quartier qui l’aidaient à les nourrir de pissenlits — une leçon qu’il a utilisée plus tard pour bâtir son empire de l’acier.
• Carnegie a conquis son concurrent George Pullman simplement en suggérant que leur entreprise fusionnée s’appelle la “Pullman Palace Car Company”.
• Karen Kirsech a transformé son service aérien en apprenant et en utilisant les noms des passagers, fidélisant ainsi les clients de la TWA.

Points de vue :

• Oublier ou mal orthographier le nom de quelqu’un peut vous désavantager considérablement.
• Même les noms apparemment “difficiles à prononcer” méritent l’effort d’être appris correctement.
• Les gens s’efforceront de perpétuer leur nom à tout prix (comme en témoignent les ailes de musées, les bâtiments universitaires et les vitraux d’églises).

À retenir :

• Apprenez le nom complet d’une personne ainsi que quelques faits sur sa vie.
• Demandez l’orthographe correcte des noms inhabituels, surtout s’ils sont difficiles à prononcer.
• Répétez les noms plusieurs fois lors des conversations initiales.
• Notez les noms et étudiez-les si vous avez une mémoire visuelle, comme le faisait Napoléon III.

Mes commentaires : Je pense que c’est tellement important que j’ai même créé une vidéo avec des astuces pour se souvenir du nom de quelqu’un !

Principe 4 : Sachez écouter

“Beaucoup de personnes appellent un médecin alors qu’elles ne demandent qu’un auditeur.” - Reader’s Digest

Dale Carnegie a découvert une vérité puissante sur la conversation lors d’une partie de bridge. En rencontrant une femme qui revenait d’Afrique, au lieu de parler de ses propres voyages, il l’a simplement encouragée à parler de ses expériences. Elle a parlé pendant 45 minutes d’affilée et a plus tard loué Carnegie comme un “causeur fascinant” — alors qu’il n’avait presque pas dit un mot !

En fait, beaucoup de gens sont ainsi. Vous n’avez même pas besoin d’être un bon orateur ou de parler beaucoup — soyez simplement un bon auditeur et un bon encourageur.

Histoires :

• Un représentant d’entreprise qualifié a transformé un critique en colère en allié simplement en écoutant ses plaintes pendant trois heures au cours de plusieurs visites.
• Julian F. Detmer a transformé un client mécontent en ami de longue date en écoutant patiemment ses griefs et en le remerciant de les avoir signalés.
• Edward Bok, un pauvre immigré peu instruit, est devenu un éditeur de magazine prospère en écoutant et en correspondant avec des personnes célèbres.

Points de vue :

• Tout le monde a des problèmes. Mais la plupart des gens s’intéressent principalement à eux-mêmes et à leurs propres problèmes.
• Le mal de dents d’une personne compte plus pour elle qu’une famine tuant des millions de personnes en Chine.
• La plupart des gens ne parviennent pas à faire une impression favorable parce qu’ils sont trop concentrés sur ce qu’ils vont dire ensuite.
• Même les critiques les plus violents s’adoucissent souvent en présence d’un auditeur patient et sympathique.

Mes commentaires : Écouter ne consiste pas seulement à hocher la tête — en fait, il existe 7 gestes non verbaux hautement charismatiques que vous pouvez utiliser pour montrer que vous écoutez. Lisez-les ici : The 7 Most Charismatic Cues to Use While Listening

Principe 5 : Parlez à votre interlocuteur de ce qui l’intéresse

“La voie royale vers le cœur d’une personne est de lui parler des choses qu’elle chérit le plus.”

Comment trouver un intérêt commun avec quelqu’un avec qui vous n’avez rien en commun ? Apprenez ce qui l’intéresse.

En fait, Theodore Roosevelt restait éveillé tard la veille de la visite d’invités, lisant sur le sujet qui les intéressait le plus. Qu’il s’adresse à des cow-boys, des diplomates ou des politiciens, Roosevelt savait exactement comment les engager.

Histoires :

• Edward L. Chalif a obtenu un voyage en Europe tous frais payés pour cinq Boy Scouts en montrant d’abord un intérêt sincère pour la possession la plus précieuse de son prospect — un chèque d’un million de dollars encadré.
• Henry G. Duvernoy a finalement remporté le contrat d’un hôtel après quatre ans d’échec lorsqu’il a découvert et s’est engagé dans la passion du gérant pour les “Hotel Greeters of America”.
• Edward E. Harriman a décroché une carrière de vingt ans en approchant R.J. Funkhouser avec des idées pour le succès de l’homme d’affaires plutôt qu’en demandant directement un emploi.

Points de vue :

• Le véritable comportement d’un gentleman consiste à parler de ce qui intéresse les autres, pas soi-même.
• Le chemin vers l’attention de quelqu’un passe par ses passions, ses passe-temps et ses autres intérêts.
• Le succès en affaires vient souvent de la compréhension des motivations des autres.

Principe 6 : Faites sentir aux autres leur importance — et faites-le sincèrement

“Le principe le plus profond de la nature humaine est la soif d’être apprécié.” - William James

Carnegie attendait dans un bureau de poste, où il a égayé la journée d’un employé blasé en complimentant sincèrement ses cheveux. Ce simple compliment nous révèle une vérité sur les gens : tout le monde a soif de se sentir important.

Histoires :

• Un avocat du Connecticut a conquis la tante de sa femme en montrant une appréciation sincère pour sa maison et ses trésors — à tel point qu’elle a essayé de lui donner sa précieuse voiture Packard.
• Donald McMahon a transformé une brève consultation paysagère en une visite d’une heure et a reçu un chiot de valeur simplement en montrant un intérêt sincère pour les chiens primés du juge.
• James Adamson a remporté un contrat de 90 000 $ et l’amitié de George Eastman en admirant sincèrement les boiseries de son bureau et en écoutant l’histoire de sa vie, transformant une réunion de cinq minutes en une conversation de deux heures et une invitation à déjeuner.

Points de vue :

• Le désir de se sentir important est le besoin le plus profond de la nature humaine.
• Ce principe a été enseigné par tous les grands philosophes, de Confucius à Jésus.
• Presque tout le monde se sent supérieur à vous d’une manière ou d’une autre.
• L’appréciation sincère sans rien attendre en retour crée des souvenirs positifs durables.
• Même les personnes les plus prospères ont soif de reconnaissance et d’appréciation.

À retenir :

• Obéissez à la Règle d’Or — donnez aux autres ce que nous voudrions que les autres nous donnent (et suivez cela tout le temps, partout).
• Trouvez quelque chose que vous pouvez honnêtement admirer chez les autres, que ce soit leurs vêtements ou leur sens de l’humour.
• Utilisez des phrases qui font que les autres se sentent importants : “Je suis désolé de vous déranger”, “Auriez-vous l’amabilité de…”
• Cherchez des occasions de valoriser les autres.

Rappelez-vous : Comme l’a dit Emerson, “Tout homme que je rencontre est mon supérieur en quelque chose. En cela, j’apprends de lui.”

Partie 3 : Comment rallier les autres à votre point de vue

Principe 1 : Le seul moyen de l’emporter dans une controverse est de l’éviter

“On ne peut pas gagner un argument. On ne peut pas parce que si vous le perdez, vous le perdez ; et si vous le gagnez, vous le perdez.”

Carnegie a appris cette vérité douloureusement lors d’un dîner à Londres lorsqu’il a essayé de corriger un autre invité au sujet d’une citation de Shakespeare. Carnegie savait qu’il avait raison, mais son ami lui a discrètement appris qu’avoir raison se fait souvent au détriment des relations.

Histoires :

• Pat O’Haire est passé de gagner des disputes et perdre des ventes à devenir un performeur vedette simplement en étant d’accord avec les opinions des clients sur les camions concurrents.
• Frederick Parsons a désamorcé un inspecteur des impôts hostile non par le débat, mais en montrant une appréciation sincère pour l’expertise de l’inspecteur.
• L’ami de Carnegie a fait preuve d’une véritable sagesse en choisissant l’harmonie plutôt que l’exactitude lors d’un dîner festif.

Points de vue :

• La plupart des disputes laissent les deux parties plus convaincues que jamais de leurs positions initiales.
• Même si vous gagnez une dispute, cela peut créer un ressentiment durable.
• Éviter les disputes prévient les dommages immédiats et à long terme.

À retenir :

• Accueillez le désaccord comme une chance d’apprendre.
• Ne réagissez pas. Questionnez votre première réaction défensive avant de parler.
• Au lieu de vous engager dans une dispute, cherchez d’abord les points d’accord.
• Remerciez les autres pour leur point de vue.
• Laissez le temps aux émotions de refroidir avant d’agir.

Mes commentaires : Même s’il vaut mieux éviter les disputes, la résolution de conflits (surtout avec des personnes argumentatives) est une compétence essentielle. En savoir plus sur la façon de faire ici : 9 Conflict Resolution Tips to Win An Argument Like a Jedi

Principe 2 : Respectez l’opinion de votre interlocuteur. Ne lui dites jamais : “Vous avez tort.”

“Vous pouvez dire aux gens qu’ils ont tort par un regard, une intonation ou un geste tout aussi éloquemment qu’avec des mots — et si vous leur dites qu’ils ont tort, leur donnez-vous envie d’être d’accord avec vous ? Jamais !”

Theodore Roosevelt, l’un des leaders les plus distingués de l’histoire, espérait avoir raison seulement 75 % du temps. Cela pose la question : si quelqu’un de la position de Roosevelt doutait si souvent de son jugement, comment l’un d’entre nous peut-il être assez confiant pour dire aux autres qu’ils ont tort ?

Le but n’est pas d’être plus intelligent que les autres, mais d’admettre que vous pourriez avoir tort même si vous pensez avoir raison.

Histoires :

• Un jeune avocat a perdu son procès en disant à un juge qu’il avait tort sur le droit maritime, apprenant que même les plus hautes cours réagissent mal lorsqu’on souligne leurs failles.
• Katherine Allred a laissé la direction découvrir les solutions elle-même plutôt que de leur dire qu’ils avaient tort, et a ainsi obtenu du succès.
• R.V. Crowley a sauvé une commande massive non pas en prouvant que l’inspecteur avait tort sur les qualités de bois, mais en posant des questions curieuses et en montrant du respect pour son jugement.

Points de vue :

• La fierté et le respect de soi sont plus précieux pour les gens que la pure logique.
• Le raisonnement de la plupart des gens ne fait que justifier leurs croyances existantes.
• La contradiction directe renforce la résistance plutôt que l’accord.
• Les opinions des gens sont très étroitement liées à leur sentiment de valeur personnelle.

À retenir :

• Lorsque vous confrontez quelqu’un, commencez par “Je me trompe peut-être” plutôt que “Vous avez tort”.
• Examinez les faits. Posez des questions au lieu de faire des affirmations.
• Les autres peuvent aussi faire des erreurs ! Laissez-les découvrir leurs erreurs par une conversation ouverte.
• Laissez aux autres la possibilité de changer d’avis avec élégance (et n’en faites pas toute une histoire).

Principe 3 : Si vous avez tort, admettez-le promptement et énergiquement

“Si nous savons que nous allons être réprimandés de toute façon, n’est-il pas bien préférable de devancer l’autre personne et de le faire nous-mêmes ?”

Carnegie a appris ce principe de première main à Forest Park avec son chien Rex sans laisse. Surpris une seconde fois par le même policier, il a immédiatement admis sa culpabilité sans excuses, disant : “Officier, vous m’avez pris en flagrant délit. Je suis coupable. Je n’ai pas d’alibis, pas d’excuses.”

Le résultat ? L’officier, qui avait précédemment menacé de punition, a maintenant suggéré des moyens pour que Rex puisse courir librement là où il “ne pourrait pas le voir”.

Histoires :

• Ferdinand Warren a transformé un directeur artistique hostile en compagnon de déjeuner en critiquant avec empressement son propre travail avant que le directeur ne puisse commencer son attaque.
• Bruce Harvey a gagné le respect de son patron en acceptant à plusieurs reprises la responsabilité d’une erreur, malgré les tentatives de son supérieur de blâmer les autres.
• Un père a admis ses torts à son fils dont il était séparé, guérissant une querelle familiale et rencontrant ses petits-enfants pour la première fois.
• Après l’échec catastrophique de Gettysburg, au lieu de blâmer ses commandants ou les circonstances, le général Lee est sorti seul à la rencontre de ses troupes vaincues et a dit simplement : “Tout ceci est de ma faute. Moi et moi seul ai perdu cette bataille.”

Points de vue :

• L’autocritique est plus facile à entendre que la critique des autres.
• L’aveu rapide d’une erreur désarme les attaquants potentiels.
• L’acceptation enthousiaste du blâme minimise souvent la punition.
• Défendre ses erreurs multiplie leurs dommages, il vaut donc mieux admettre sa culpabilité.
• La vraie force réside dans l’aveu de sa faiblesse.

À retenir :

• Il est beaucoup plus facile de s’autocritiquer que d’entendre la critique des autres, alors blâmez-vous rapidement avant que les autres ne le fassent.
• N’admettez pas vos erreurs à contrecœur ; admettez-les avec enthousiasme.
• Plutôt que de vous flageller, que pouvez-vous apprendre de la situation ? Transformez la critique en opportunités de croissance.

Rappelez-vous : Comme le dit le vieux proverbe, “En luttant, on n’obtient jamais assez, mais en cédant, on obtient plus qu’on n’espérait.”

Principe 4 : Commencez de façon amicale

“Si vous voulez gagner un homme à votre cause, convainquez-le d’abord que vous êtes son ami sincère. C’est là une goutte de miel qui attrape son cœur.” - Abraham Lincoln

Si vous rencontrez quelqu’un en colère, répondez-vous aussi par la colère ? Si oui, qu’est-ce que cela accomplirait ? En 1915, lorsque John D. Rockefeller Jr. a fait face à la grève ouvrière la plus sanglante du Colorado, il n’a pas répondu à la haine par la haine.

Au lieu de cela, il a appris à les connaître personnellement. Il a visité les maisons des travailleurs, rencontré leurs familles et s’est adressé à eux comme à des amis. Par une chaleur et une amitié sincères, il a accompli ce que la force brute n’aurait jamais pu réaliser — une résolution pacifique.

Histoires :

• Robert F. Black a transformé des grévistes en colère en gardiens volontaires en louant leur approche pacifique et en fournissant du matériel de baseball au lieu de menaces.
• O.L. Straub a obtenu un loyer inférieur et une décoration gratuite de la part d’un propriétaire notoirement difficile grâce à une appréciation enthousiaste plutôt qu’à des plaintes.

Points de vue :

• La gentillesse engendre la gentillesse, même dans les situations hostiles.
• La force génère de la résistance ; harceler et réprimander les autres ne fera que les inciter à être davantage en désaccord.
• Les gens changent d’avis par la chaleur, pas par la logique.

À retenir :

• Commencez les conversations par une appréciation sincère plutôt que par la colère.
• Sur quoi pouvez-vous être d’accord tous les deux ? Faites une liste et concentrez-vous sur les points d’accord avant de passer aux différences.
• Arrêtez les reproches et les plaintes — remplacez les exigences par des demandes amicales.
• Utilisez des tons doux et un langage positif plutôt que des tons durs et un langage négatif.
• Ne coupez pas les ponts — construisez-les.

Principe 5 : Posez des questions qui font dire “oui” immédiatement

“Faites dire ‘Non’ à un étudiant dès le début, ou à un client, un enfant, un mari ou une femme, et il faut la sagesse et la patience des anges pour transformer ce négatif hérissé en une affirmation.”

Quel est le mot que les gens détestent le plus ? “Non” pourrait être l’un des principaux candidats. Le professeur Overstreet a révélé une vérité psychologique profonde : une fois que quelqu’un dit “Non”, sa fierté exige qu’il reste cohérent avec cette position. En fait, tout son corps se contracte physiquement lorsqu’il dit non.

Mais Socrate, d’un autre côté, maîtrisait l’art d’obtenir l’accord par des questions douces qui suscitaient des réponses “oui” constantes.

Histoires :

• James Eberson a transformé un client résistant en un titulaire de compte fiduciaire enthousiaste en reformulant des questions intrusives en suggestions bénéfiques telles que : “N’aimeriez-vous pas que la banque le transfère à votre plus proche parent, qui y a droit selon la loi ?”
• Joseph Allison a transformé un effort de vente infructueux de treize ans en un contrat de 35 000 $ en guidant son client à travers des faits facilement acceptables.
• L’expérience d’Eddie Snow montre comment un vendeur astucieux a converti un “non” à la location en un “oui” à l’achat grâce à une série de questions consensuelles.

Points de vue :

• Un “Non” crée une résistance physique et psychologique.
• Chaque “Oui” rapproche une personne de l’acceptation.
• Vous avez du mal à obtenir ce grand oui ? Commencez petit avant la grande question.
• Les gens ont tendance à s’en tenir au “non” par fierté et pour sauver la face.
• Les questions fonctionnent mieux que les affirmations pour obtenir l’accord.

À retenir :

• Commencez petit — commencez par des points d’accord indéniables comme des faits de base structurés sous forme de questions ou des questions faciles.
• Créez un élan grâce à d’autres petits accords.
• Évitez de mâcher le travail aux gens. Laissez-les arriver eux-mêmes aux conclusions souhaitées.
• Formulez les suggestions en termes dont les deux parties bénéficieront.

Mes commentaires : Si vous avez du mal à poser les bonnes questions “Oui”, essayez de mélanger des questions ouvertes appropriées. Voici une excellente liste qui pourrait vous être utile : How to Ask Open-Ended Questions (& The 150 Best to Ask)

Principe 6 : Laissez votre interlocuteur parler tout à son aise

“La plupart des gens qui essaient de rallier les autres à leur point de vue parlent trop eux-mêmes. Laissez les autres s’exprimer. Ils connaissent mieux que vous leurs affaires et leurs problèmes.”

G.B.R., un représentant de constructeur automobile, a découvert le pouvoir du silence lorsque la laryngite l’a forcé à écouter pendant la plus grande présentation de vente de sa carrière.

Incapable de parler plus fort qu’un murmure, il a regardé avec étonnement les dirigeants de l’entreprise se convaincre eux-mêmes de son produit, ce qui a abouti à un contrat de 1,6 million de dollars.

Histoires :

• Barbara Wilson a réparé sa relation avec sa fille adolescente simplement en demandant “Pourquoi ?” et en écoutant vraiment la réponse pour la première fois.
• Charles Cubellis a remporté un poste convoité en faisant des recherches sur l’histoire de son interlocuteur et en le laissant raconter fièrement son parcours.

Points de vue :

• Les gens préfèrent discuter de leurs points de vue plutôt que d’entendre les vôtres.
• La plupart des problèmes des gens se résolvent d’eux-mêmes par la parole.
• Vous essayez d’être plus intéressant ? Ne le soyez pas. Le succès vient souvent du fait d’être intéressé plutôt qu’intéressant.

À retenir :

• Encouragez les autres à partager leurs histoires ! Cela fonctionne pour les entretiens, pour se faire des amis et pour les relations en général.
• Écoutez avec patience et retenez-vous d’interrompre avec vos propres idées jusqu’à ce qu’ils aient fini.
• Posez de bonnes questions de suivi qui incitent à un partage plus profond.
• Montrez de l’appréciation pour les réussites des autres.
• Résistez à l’envie de surenchérir ou de surpasser les histoires des autres avec les vôtres.

Principe 7 : Laissez à votre interlocuteur le plaisir de croire que l’idée vient de lui

“N’avez-vous pas beaucoup plus confiance dans les idées que vous découvrez par vous-même que dans les idées qui vous sont servies sur un plateau d’argent ?”

Lorsqu’une équipe de vente découragée avait besoin de motivation, Adolph Seltz ne leur a pas fait de sermon.

Au lieu de cela, il a demandé ce qu’ils attendaient de lui, a écrit leurs idées sur un tableau noir, puis a demandé ce qu’il pouvait attendre d’eux. Le résultat ? Des engagements enthousiastes et des augmentations de ventes phénoménales — tout cela parce que l’équipe sentait que la solution venait d’elle.

Histoires :

• Eugene Wesson a transformé 150 échecs en un succès constant en demandant à son client de guider les conceptions au lieu de pousser ses propres idées.
• Paul Davis a laissé sa femme et sa fille découvrir par elles-mêmes l’attrait d’une visite historique de la côte Est, en faisant leur choix plutôt que sa suggestion.
• Un fabricant a remporté un contrat hospitalier majeur non pas en vendant, mais en demandant au médecin de l’aider à améliorer son équipement. Cela lui a permis de se sentir comme un collaborateur plutôt que comme un client.

Points de vue :

• Les gens croient plus profondément en leurs propres idées.
• Plutôt que de commander, essayez de suggérer. Les suggestions sont souvent plus puissantes que les ordres.
• Les gens aiment posséder des choses. Cette fierté s’étend non seulement aux objets mais aussi aux pensées et aux décisions.

À retenir :

• Présentez vos idées comme des suggestions, pas comme des solutions finies.
• N’hésitez pas à suggérer, mais laissez les autres modifier et construire sur vos propositions.
• Ne vous appropriez pas l’idée — donnez librement crédit aux autres pour leurs idées.
• Faites en sorte que les autres se sentent comme des partenaires ou des collaborateurs dans le processus.
• Soyez un bon leader en prenant du recul et en laissant les autres montrer la voie.

Comme le colonel House l’a découvert avec le président Wilson, les idées les plus puissantes sont celles dont les autres pensent être les auteurs.

Principe 8 : Efforcez-vous sincèrement de voir les choses du point de vue de votre interlocuteur

“Rappelez-vous que les autres peuvent avoir totalement tort. Mais ils ne le pensent pas. Ne les condamnez pas. N’importe quel imbécile peut le faire. Essayez de les comprendre.”

Kenneth M. Goode a observé que nous sommes tous profondément intéressés par nos propres affaires et seulement modérément concernés par celles des autres. Pourtant, le succès dans les relations humaines dépend entièrement de la capacité à voir les choses du point de vue des autres.

Histoires :

• Sam Douglas a transformé les tensions du soir dans son mariage en joie partagée simplement en essayant de comprendre pourquoi sa femme aimait travailler dans leur jardin.
• Carnegie lui-même a appris que comprendre le désir d’aventure des jeunes garçons fonctionnait mieux que les menaces pour prévenir les feux de forêt.
• Elizabeth Novak a transformé un appel de recouvrement menaçant en un plan de paiement flexible en compatissant aux luttes quotidiennes du collecteur.

Points de vue :

• Tout le monde a des raisons pour ses actions, même si nous ne les voyons pas.
• Condamner quelqu’un et lui donner des ordres avec un ton d’autorité peut fonctionner à court terme, mais causera probablement du ressentiment et peut même se retourner contre vous.
• Le comportement des gens peut ne pas avoir de sens de votre propre point de vue, mais il en a du leur.

À retenir :

• Demandez-vous : “Comment me sentirais-je à leur place ?”
• Faites une pause avant de réagir pour comprendre les motivations.
• Ne jugez pas. Soyez curieux.

Comme l’a noté Dean Donham de la Harvard Business School : “Je préférerais marcher sur le trottoir devant le bureau d’une personne pendant deux heures avant un entretien plutôt que d’entrer dans ce bureau sans une idée parfaitement claire de ce que j’allais dire et de ce que cette personne — d’après ma connaissance de ses intérêts et de ses motivations — allait probablement répondre.”

Principe 9 : Accueillez avec sympathie les idées et les désirs d’autrui

“Les trois quarts des gens que vous rencontrerez ont soif de sympathie. Donnez-leur-en, et ils vous aimeront.”

Même si vous êtes en total désaccord avec quelqu’un, ou s’il s’agit d’un individu toxique qui se plaint fréquemment, une phrase que Carnegie recommande pour désamorcer toute situation est celle-ci : “Je ne vous blâme pas le moins du monde de ressentir ce que vous ressentez. Si j’étais vous, je ressentirais sans aucun doute la même chose.”

Carnegie a appris cette leçon lorsqu’une femme l’a attaqué pour une erreur géographique concernant la maison de Louisa May Alcott. Au lieu de riposter, il l’a appelée avec une sympathie sincère pour la fierté qu’elle portait à sa ville natale. Le résultat ? Elle s’est transformée d’ennemie en quelqu’un voulant être son amie.

Histoires :

• La gestion par Taft d’une mère déçue cherchant une nomination pour son fils montre comment la sympathie peut désamorcer même les situations les plus émotionnelles.
• Jay Mangum a gagné huit heures pour des réparations en compatissant à l’inquiétude d’un gérant d’hôtel pour le confort des clients.

Points de vue :

• Les gens ont soif de sympathie plus que de presque n’importe quoi d’autre — un enfant peut même s’infliger un bleu pour en recevoir.
• Comprendre la sympathie et l’apitoiement sur soi transforme les ennemis en amis.
• La véritable influence commence par la compréhension émotionnelle.

À retenir :

• Si quelqu’un est en colère, demandez-vous : “Pourquoi ?” Cherchez le besoin émotionnel derrière la colère plutôt que les mots ou les émotions qu’ils affichent.
• Considérez ce dont les autres pourraient souffrir ou pour quoi ils cherchent de la sympathie.
• Donnez aux gens ce dont ils ont soif — une véritable compréhension.

Mes commentaires : La sympathie ou l’empathie (voir la différence ici) sont des traits importants à apprendre pour la croissance de l’intelligence émotionnelle. Vous voulez en récolter d’autres bénéfices ? Lisez la suite : How to Improve Emotional Intelligence in 5 Steps

Principe 10 : Faites appel aux sentiments élevés

“Une personne a généralement deux raisons de faire une chose : une qui sonne bien et une vraie.” - J. Pierpont Morgan

Même Jesse James, le célèbre hors-la-loi, se voyait comme un héros aidant les fermiers à sauver leurs fermes. La vérité est que nous voulons tous nous voir comme des gens bons, justes et honorables — même si ce que nous faisons est considéré comme moralement injuste ou carrément cruel.

Pour changer les gens, faites appel aux motifs les plus nobles.

Histoires :

• Hamilton Farrell a conservé un locataire sur le départ en faisant appel à son image de “homme de parole” plutôt qu’en menaçant de poursuites judiciaires.
• James L. Thomas a recouvré des dettes “irrécouvrables” et a gagné des clients fidèles en faisant confiance au désir inné des gens d’être justes et honnêtes.
• Lord Northcliffe a empêché un journal de publier sa photo non pas en l’exigeant, mais en disant : “Ma mère n’aime pas ça”.

Points de vue :

• Tout le monde aime se considérer comme juste et honorable.
• La confiance dans l’intégrité des autres engendre souvent un comportement digne de confiance.
• La plupart des gens veulent être à la hauteur de leur meilleure image d’eux-mêmes.

À retenir :

• Vous avez une demande urgente pour quelqu’un ? Formulez les demandes en termes d’honneur et d’équité.
• Faites confiance à la meilleure nature des gens plutôt que d’être sceptique.
• Concentrez-vous sur des objectifs nobles plutôt que sur des obligations.

Principe 11 : Frappez la vue et l’imagination

“C’est l’ère de la dramatisation. Énoncer simplement une vérité ne suffit pas. La vérité doit être rendue vivante, intéressante, dramatique.”

Lorsque le Philadelphia Evening Bulletin a fait face à des rumeurs dommageables sur son manque de contenu informatif, il ne s’est pas contenté de nier — il a dramatisé sa défense en publiant toutes les nouvelles d’une journée sous la forme d’un livre de 307 pages.

Cette démonstration spectaculaire a fait taire les critiques plus efficacement que n’importe quel argument.

Histoires :

• Jim Yeamans a vendu des caisses enregistreuses modernes en jetant dramatiquement des pièces de monnaie sur le sol pour montrer comment les machines obsolètes faisaient perdre de l’argent.
• Mary Catherine Wolf a obtenu une réunion urgente avec son patron très occupé grâce à une lettre créative qui dramatisait sa persévérance.
• James Boynton a transformé un rapport statistique raté en un argumentaire réussi en déversant 32 produits concurrents sur le bureau de son client.

Points de vue :

• Les démonstrations visuelles ou dramatiques l’emportent souvent sur les mots seuls.
• Les gens se souviennent souvent de ce qu’ils voient plus que de ce qu’ils entendent.
• Le sens du spectacle peut transformer des idées ordinaires en idées convaincantes.

À retenir :

• Vous voulez présenter un argument plus convaincant ? Utilisez l’une des histoires ci-dessus comme exemple pour créer votre propre démonstration visuelle.
• Créez des démonstrations physiques de vos points ou utilisez le sens du spectacle pour renforcer vos idées.
• Utilisez des accessoires créatifs pour illustrer votre message.

Principe 12 : Lancez un défi

“Le moyen d’obtenir des résultats est de stimuler la compétition. Je ne parle pas d’une manière sordide de gagner de l’argent, mais du désir d’exceller.” - Charles Schwab

Lorsque Schwab a voulu augmenter la production d’une aciérie, il n’a pas fait de sermon ni de menaces. Il a simplement tracé un “6” à la craie sur le sol — la production de l’équipe de jour. Lorsque l’équipe de nuit a vu ce chiffre, son désir de battre l’équipe de jour a créé une compétition organique.

Ce simple chiffre a finalement transformé son usine la moins productive en la meilleure, prouvant que le désir d’exceller est souvent le plus fort des motivateurs.

Histoires :

• Lewis E. Lawes est devenu un directeur de prison légendaire parce que le gouverneur Al Smith a su faire appel à son désir de prouver qu’il était assez “grand” pour un travail difficile.
• Theodore Roosevelt a surmonté ses peurs et est resté dans la course au poste de gouverneur de New York lorsque le sénateur Platt a défié son courage, modifiant ainsi l’histoire américaine.

Points de vue :

• Les gens désirent naturellement exceller et sont compétitifs par nature.
• Créer une compétition naturelle est souvent plus efficace que d’ordonner des résultats.
• Les gens se montrent souvent à la hauteur des attentes, surtout quand ces attentes sont auto-générées.
• L’aspiration l’emporte souvent sur la pression.

À retenir :

• Présentez les tâches comme des opportunités d’exceller plutôt que comme des obligations à remplir.
• Créez une compétition amicale entre les travailleurs pour un rendement maximal.
• Faites appel au désir naturel des gens de faire leurs preuves.
• Rendez les réussites visibles et mesurables.

Comme l’a découvert Harvey Firestone, “c’était le jeu lui-même” qui motivait les gens, pas seulement le salaire.

Partie 4 : Soyez un leader — Comment changer les autres sans les offenser ni susciter de ressentiment

Principe 1 : Commencez par des éloges et une appréciation sincère

“Commencer par des éloges est comme le dentiste qui commence son travail par de la novocaïne. Le patient subit toujours le forage, mais la novocaïne tue la douleur.”

Même “Silent Cal” Coolidge savait complimenter la robe de sa secrétaire avant de suggérer qu’elle améliore sa ponctuation. Cette approche intemporelle — commencer par une appréciation sincère avant la critique — rend les messages difficiles plus faciles à entendre et à accepter.

Histoires :

• Le futur président a préservé l’enthousiasme d’un partisan tout en rejetant son discours en le louant d’abord comme “splendide” avant de suggérer une approche différente.
• Le célèbre message du président au général Hooker commençait par reconnaître sa bravoure et ses compétences avant d’aborder de sérieuses préoccupations concernant son leadership.
• W.P. Gaw a transformé une crise en triomphe en montrant un intérêt sincère pour l’histoire familiale et l’usine d’un sous-traitant avant même de mentionner le retard de livraison.

Points de vue :

• L’éloge adoucit la résistance à la critique.
• Commencer de manière positive rend la critique constructive plutôt qu’hostile.
• La reconnaissance avant la correction renforce la confiance.

À retenir :

• Félicitez d’abord (mais seulement des éloges sincères).
• Commencez par reconnaître les forces d’une personne ou d’une équipe avant d’aborder les faiblesses.

Principe 2 : Faites remarquer les erreurs de manière indirecte

“Le simple fait de changer un petit mot de trois lettres peut souvent faire la différence entre l’échec et le succès pour changer les gens sans les offenser ni susciter de ressentiment.”

Que faites-vous quand vous prenez quelqu’un en flagrant délit ? Lorsque Charles Schwab a surpris des employés en train de fumer sous un panneau “Défense de fumer”, il ne les a pas réprimandés. Au lieu de cela, il a donné un cigare à chacun et leur a demandé gentiment de fumer à l’extérieur.

Histoires :

• John Wanamaker a corrigé un personnel de vente inattentif non par la critique, mais en servant lui-même discrètement leur client négligé.
• Marge Jacob a incité des ouvriers à nettoyer leur désordre en les félicitant pour une cour qu’elle avait elle-même discrètement nettoyée, les rendant impatients de maintenir sa bonne opinion.

Points de vue :

• La critique directe crée souvent de la défensive et du ressentiment.
• Corriger les actions subtilement aide les gens à conserver leur dignité.
• Montrer par l’exemple est plus puissant que le commandement.

À retenir :

• Remplacez “mais” par “et” lorsque vous donnez un feedback.
• Laissez les actions démontrer ce que les mots pourraient prêcher.
• Créez des opportunités d’autocorrection. Évitez la critique directe si possible.
• Faites en sorte que l’amélioration ressemble à un choix plutôt qu’à une obligation.

Principe 3 : Parlez de vos propres erreurs avant de critiquer celles des autres

“Il n’est pas du tout difficile d’écouter le récit de vos fautes si la personne qui critique commence par admettre humblement qu’elle aussi est loin d’être impeccable.”

Lorsque Carnegie a dû corriger les erreurs de sa jeune secrétaire, il a d’abord réfléchi à ses propres fautes à son âge. Son acte d’humilité a transformé ce qui aurait pu être une critique sévère en une compréhension et une croissance partagées.

Histoires :

• L’ingénieur E.G. Dillistone a amélioré l’orthographe de sa secrétaire non en soulignant ses erreurs, mais en partageant ses propres difficultés avec des mots difficiles.
• Le prince von Bülow s’est sauvé de la colère du Kaiser en admettant sa propre ignorance des sciences tout en louant les connaissances du monarque.
• Clarence Zerhusen a empêché son fils de fumer non par des sermons, mais en partageant honnêtement ses propres regrets d’avoir commencé cette mauvaise habitude.

Points de vue :

• Admettre ses erreurs est utile car cela désarme la défensive.
• Soyez vulnérable et partagez vos faiblesses. Les faiblesses partagées créent du lien.
• Faire preuve d’humilité avant la critique ouvre les esprits.

À retenir :

• Commencez par vos propres échecs avant de souligner ceux de quelqu’un d’autre.
• N’ayez pas peur de partager les leçons tirées de vos erreurs personnelles ou d’admettre que vous en avez (même si vous ne les avez pas encore corrigées).
• Faites sentir aux autres que vous êtes du même côté.

Principe 4 : Posez des questions au lieu de donner des ordres directs

“Owen D. Young ne disait jamais : ‘Faites ceci ou faites cela’, ou ‘Ne faites pas ceci ou ne faites pas cela’. Il disait : ‘Vous pourriez envisager ceci’, ou ‘Pensez-vous que cela fonctionnerait ?’”

Bien sûr, vous “demandez” la même chose — mais le résultat final entre donner un ordre et poser des questions peut être radicalement différent. En passant des ordres aux questions, ce principe a aidé Young à diriger efficacement tout en préservant le sentiment de dignité de ses employés et leur implication dans les décisions.

Histoires :

• Ian Macdonald a transformé un délai impossible en un triomphe d’équipe en demandant à ses ouvriers comment ils pourraient le gérer au lieu d’exiger un effort supplémentaire.
• Owen D. Young a dirigé son organisation pendant trois ans sans jamais donner un ordre direct, utilisant des suggestions et des questions à la place.

Points de vue :

• Les questions engagent l’esprit ; les ordres engagent la résistance.
• Les gens soutiennent ce qu’ils aident à créer.
• Les suggestions préservent la dignité.

À retenir :

• Essayez de transformer vos ordres en questions.
• Formulez les directives comme des possibilités.
• Guidez par la curiosité plutôt que par l’autorité — comment pouvez-vous amener quelqu’un à vouloir s’impliquer au lieu de l’y forcer ?

Principe 5 : Laissez votre interlocuteur sauver la face

“Je n’ai pas le droit de dire ou de faire quoi que ce soit qui diminue un homme à ses propres yeux. Ce qui compte, ce n’est pas ce que je pense de lui, mais ce qu’il pense de lui-même.” - Antoine de Saint-Exupéry

Lorsque General Electric a dû retirer Charles Steinmetz de la direction d’un département, ils ne l’ont pas licencié ni rétrogradé — au lieu de cela, ils ont laissé quelqu’un d’autre diriger tout en créant un nouveau titre qui l’honorait. En le laissant sauver la face, ils ont conservé à la fois sa dignité et ses contributions.

Histoires :

• Marshall Granger redoutait les conversations où il devait licencier quelqu’un. Au lieu de cela, il les a transformées en adieux valorisants en soulignant les réussites des employés avant de les laisser partir.
• Un patron a soutenu la dignité de son employée lorsqu’elle a admis une erreur majeure. Il a transformé une humiliation potentielle en inspiration en la soutenant de cette manière.

Points de vue :

• Vous pensez que les émotions ne comptent pas ? La fierté est souvent plus précieuse que la position.
• L’humiliation publique crée des ennemis durables qui peuvent le rester des années ou toute une vie.
• La façon dont vous gérez les échecs façonne les succès futurs.

À retenir :

• Vous avez une mauvaise nouvelle à annoncer ? Reconnaissez d’abord leurs réussites — cela peut vous aider à transformer des conversations difficiles en adieux sincères.
• Vous avez rencontré un revers ? Concentrez-vous sur le potentiel futur au lieu des erreurs.
• Protégez la fierté lors des corrections et laissez de la place pour sauver la face.

Principe 6 : Louez le moindre progrès et louez chaque progrès. Soyez “chaleureux dans votre approbation et généreux dans vos éloges.”

“Tout comme un tournesol tourne son visage vers le soleil, les gens réagissent aux éloges et dépérissent sous la critique.”

Pete Barlow, le dresseur d’animaux, savait féliciter ses chiens au moindre progrès. Pourquoi ne faisons-nous pas de même avec les humains ?

Il s’avère que louer les progrès plutôt que d’exiger la perfection fonctionne encore mieux avec les humains qu’avec les animaux — pourtant, nous oublions souvent de l’utiliser !

Histoires :

• Les encouragements constants d’une mère pauvre ont transformé un garçon découragé en Enrico Caruso, le plus grand chanteur d’opéra du monde.
• John Ringelspaugh a brisé un cycle de cris familiaux en cherchant activement des occasions de louer les progrès de ses enfants.
• Keith Roper a transformé un employé en difficulté en un travailleur fidèle en louant spécifiquement son travail exceptionnel plutôt qu’en critiquant son attitude.

Points de vue :

• L’éloge spécifique l’emporte sur la flatterie générale.
• Les petits progrès mènent à de grands changements.
• L’éloge motive plus que la critique.

À retenir :

• Vous voulez féliciter quelqu’un ? Remarquez et nommez des progrès spécifiques. Évitez la flatterie générale, qui peut paraître insincère.
• Louez les progrès, même si des erreurs sont commises — pas seulement la perfection.
• Soyez spécifique sur ce qui mérite des éloges.
• Encouragez chaque pas en avant, aussi petit soit-il.

Mes commentaires : Vous avez parfois envie de féliciter quelqu’un, mais vous ne savez pas quoi dire ? Voici un excellent article détaillant comment faire un compliment sincère : How to Deal With Fake Compliments (And Give Genuine Ones!)

Principe 7 : Donnez une belle réputation à mériter

“Que faites-vous quand une personne qui a été un bon travailleur commence à fournir un travail médiocre ? Vous pouvez la licencier, mais cela ne résout rien.”

Henry Henke a transformé la performance d’un mécanicien en difficulté non par des menaces ou des critiques, mais en lui rappelant sa réputation d’excellence. En donnant à Bill son ancienne réputation à honorer, Henke l’a inspiré à revenir à ses anciens standards élevés.

Histoires :

• Une simple déclaration sur des “trésors cachés” a transformé une plongeuse accablée en une femme confiante et attentionnée qui “est devenue une dame”.
• Mme Hopkins a transformé le pire fauteur de troubles de l’école en un élève modèle en le déclarant “leader naturel” dès le tout premier jour d’école.
• La note du Dr Fitzhugh louant le travail de sa femme de ménage et faisant confiance à son jugement a conduit à des résultats exceptionnels sans aucun temps supplémentaire passé.

Points de vue :

• Les gens s’élèvent (ou tombent !) pour répondre à nos attentes.
• Donnez à quelqu’un une bonne réputation et il maintiendra ce standard.
• La foi dans les capacités des autres les inspire à développer ces capacités.
• Les étiquettes, bonnes ou mauvaises, deviennent des prophéties auto-réalisatrices.

À retenir :

• Rappelez constamment aux gens leurs succès passés, quel que soit le nombre de fois où ils ont échoué.
• Étiquetez les traits positifs que vous voulez encourager.
• Créez chez les gens de bonnes réputations qu’ils auront à cœur de justifier.

Principe 8 : Encouragez. Faites que l’erreur semble facile à corriger

“Dites à votre enfant, à votre conjoint ou à votre employé qu’il est stupide ou nul dans une certaine chose… et vous avez détruit presque toute incitation à essayer de s’améliorer.”

Il y avait deux professeurs de danse. La première a dit à son élève qu’il avait “tout faux” et qu’il devait tout recommencer — il a fini par abandonner. La seconde a loué son “rythme naturel” et a minimisé ses erreurs — il a persévéré et a progressé.

La bonne nouvelle est que vous pouvez utiliser l’encouragement, que quelqu’un soit hautement qualifié ou non.

Histoires :

• Clarence Jones a transformé son fils “lent à apprendre” en un élève d’honneur en décomposant les mathématiques en étapes réalisables et en célébrant chaque petite victoire.
• Ely Culbertson n’est devenu un expert mondial du bridge qu’après que sa femme l’a convaincu qu’il avait un flair naturel pour le jeu.
• Un homme de quarante ans a amélioré sa danse seulement lorsque son professeur s’est concentré sur ses forces plutôt que sur ses faiblesses.

Points de vue :

• Le progrès se nourrit d’encouragement.
• Les petites victoires renforcent la confiance.
• Décomposer les défis les rend gérables.
• La foi dans la capacité inspire l’amélioration.
• L’accent mis sur la difficulté paralyse l’effort.
• L’espoir motive plus que la critique.
• Tout le monde réagit à la croyance en son potentiel.

À retenir :

• Décomposez les grandes tâches en plus petites étapes.
• Vous voulez que quelqu’un réussisse ? Célébrez les progrès progressifs.
• Encouragez les autres en leur disant qu’ils ont des capacités naturelles. Évitez le découragement.

Principe 9 : Rendez les autres heureux de faire ce que vous suggérez

“Faites toujours en sorte que l’autre personne soit heureuse de faire ce que vous suggérez.”

Lorsque le colonel House a dû dire à William Jennings Bryan qu’il ne serait pas l’émissaire de paix en Europe, il ne s’est pas contenté de lui annoncer la mauvaise nouvelle — il a fait sentir à Bryan qu’il était trop important pour ce rôle. Même une nouvelle décevante peut être annoncée de manière à ce que les gens se sentent valorisés !

Histoires :

• Woodrow Wilson a invité McAdoo dans son cabinet en suggérant que McAdoo lui rendrait service en acceptant.
• Gunter Schmidt a transformé une employée négligente en une travailleuse responsable en lui donnant un titre et une autorité sur la tâche qu’elle évitait.
• Dale Ferrier a transformé la corvée redoutée de son fils en un défi engageant en créant un système de récompense qui a rendu le garçon impatient d’être minutieux.

Points de vue :

• Les gens veulent se sentir importants dans leurs rôles — pas seulement un employé ou un inconnu de plus.
• L’autorité et les titres changent les attitudes.
• La façon dont vous formulez une demande compte plus que la demande elle-même.
• La responsabilité engendre la redevabilité.
• Même les tâches indésirables peuvent devenir attrayantes avec une présentation appropriée.

À retenir :

• Montrez comment les tâches bénéficient à celui qui les fait. Avoir des avantages clairs est essentiel à la motivation.
• Créez des titres et des rôles significatifs — utilisez la créativité pour paraître plus important ou spécial au lieu de générique ou ennuyeux.
• Considérez ce qui motive chaque individu — les gens réagissent différemment s’ils sont investis.

Maintenant, vous savez comment vous faire des amis et influencer les autres !

Le livre de Dale Carnegie reste l’un des plus influents sur les relations humaines et le développement personnel. Bien qu’écrit en 1936, ses principes continuent de prospérer tant dans le cadre personnel que professionnel !

Rappelez-vous ces points clés :

• Gérez la critique avec soin — commencez par des éloges, évitez la confrontation directe et laissez les autres sauver la face.
• Écoutez plus que vous ne parlez. Les gens se soucient avant tout de leurs propres intérêts et perspectives.
• Établissez de véritables liens en vous souvenant des noms, en montrant de l’intérêt et en offrant une appréciation sincère.
• Laissez les autres s’approprier les idées. Guidez par des questions plutôt que par des ordres.
• Demandez-vous “Qu’est-ce qui leur donnerait envie de faire ça ?” avant de faire des demandes.
• Utilisez l’encouragement et la reconnaissance pour motiver les autres au lieu de la critique.
• Commencez par l’accord et amenez progressivement les gens à votre point de vue par des questions.

Vous voulez mettre ces principes en action ? Consultez notre article : The 7 Most Charismatic Cues to Use While Listening