『人を動かす』本の要約

なぜ、いとも簡単に誰からも好かれる人がいる一方で、人間関係の構築に苦労する人がいるのか不思議に思ったことはありませんか？1936年、Dale Carnegieはその秘訣を解き明かしました...

なぜ、苦労せずとも誰からも好かれる人がいる一方で、人間関係を築くのに苦労する人がいるのか不思議に思ったことはありませんか？

1936年、デール・カーネギーは画期的な著書『人を動かす』でその謎を解き明かしました。1世紀近く前に書かれた本であるにもかかわらず、この本に記された原則は、個人的な関係においても仕事上の関係においても、人生を変える力を持っています。

キャリアを向上させたい、個人的な人間関係を深めたい、あるいはより効果的なリーダーになりたいと考えているなら、カーネギーの名著から主要な教訓を一緒に学び、それを現代にどう応用できるかを探っていきましょう。

パート1：人を動かす三原則

原則1：批判も、非難も、苦情も言わない

「私のコートの下には、疲れ果ててはいるが、優しい心がある。誰にも害を及ぼさないような心だ」 — 「二挺拳銃」のクロウリー（警察の銃弾が隠れ家を貫く中で書かれた言葉）

カーネギーは大きな真実から始めます。人は変えられないので、批判しようとしてはいけません。

犯罪者でさえ、自分を悪い人間だとは思っていません…。

• 「二挺拳銃」のクロウリー： 警官を殺害したにもかかわらず、警察に包囲されている最中に「自分は優しい心の持ち主だ」と主張しました。
• アル・カポネ： 自分を「公衆に娯楽を提供する社会の恩人」だと考えていました。
• ダッチ・シュルツ： 死ぬまで自分は公衆を助けているのだと言い張りました。

衝撃的な真実はこうです。刑務所の収容者で自分を悪人だと思っている人はほとんどおらず、全員が自分なりの正当な理由を持っていました。この章の素晴らしい引用を紹介します。

「人と接する際には、相手を論理の生き物だと思ってはいけない。相手は感情の生き物であり、偏見に満ち、自尊心と虚栄心によって動かされているのだということを忘れてはならない」

言い換えれば、あなたの批判が他人の行動を変えることはありません。

主な教訓：

1. 批判は人を防御的にさせる
2. 非難するよりも理解する方が生産的である
3. 人は励ましによってより良く学ぶ
4. 私たちは皆、自分の間違いを正当化する

結論：誰かの悪口を言わないこと。誰かを批判しようとしないこと。不平不満は効果がないだけでなく、あなた自身の印象を悪くするので避けましょう。

原則2：率直で、誠実な評価を与える

「部下の熱意を呼び起こす能力こそ、私が持つ最大の資産であると考えています。人の持つ最高の力を引き出す方法は、褒めることと励ますことです」 — チャールズ・シュワブ

カーネギーは根本的な真実を明らかにしています。誰かに何かをさせる方法はたった一つしかありません。それは、相手に「自らそうしたい」と思わせることです。強制や脅しは恨みを買うだけです。

人間の行動を動かすもの：

• ジークムント・フロイト： 私たちの行動はすべて、性衝動と「偉くなりたい」という願望から生まれる。
• ジョン・デューイ： 私たちには「重要人物でありたい」という深く燃えるような願望がある。

人間の8つの基本的な欲求：

1. 健康と生命の維持
2. 食べ物と必需品
3. 睡眠と休息
4. お金
5. 来世の幸福
6. 性的満足
7. 子供の幸福
8. 自己の重要感

この「自己の重要感」への欲求は、最も満たされにくいものでありながら、人間の行動を劇的に形作ります。対照的な例を見てみましょう。

• ロックフェラーは、与えることを通じて認められるために中国に病院を建設しました。
• デリンジャーは、奪うことを通じて認められるために強盗中に自分の名前を名乗りました。

もう一つの素晴らしい例はチャールズ・シュワブです。彼は鉄鋼の専門知識ではなく、人々の重要感への欲求を理解していたことで数百万ドルを稼ぎました。彼は：

• 決して従業員を批判しなかった
• 熱心に称賛した
• すべての人に価値があると感じさせた

まとめ：

• ほとんどの人は、時間の95%を自分自身のことを考えるのに費やしている
• 心からの感謝は、お世辞とは異なる
• 「私が出会う人は皆、どこか私より優れた点を持っている。その点において、私は彼から学ぶのだ」
• 他人に心から重要だと感じさせることで、人間関係を変える

原則3：強い欲求を呼び起こさせる

「成功に秘訣というものがあるとすれば、それは他人の視点に立ち、自分の立場から物事を見ると同時に、他人の立場からも物事を見ることができる能力にある」 — ヘンリー・フォード

カーネギーはシンプルな比喩で始めます。釣りに行くとき、彼は自分が好きなイチゴやクリームではなく、魚が好むミミズを針につけます。そのメッセージとは？

他人に影響を与えたいなら、自分の望みではなく、相手の望みの観点から考えることです。

いくつかの成功事例：

1. ホテルの交渉：
   • カーネギーは300%の家賃値上げに直面しました。
   • 反論する代わりに、自分のビジネスを失うことがホテル側にどのような不利益をもたらすかに焦点を当てました。
   • 結果：値上げは50%に抑えられました。

2. 銀行での就職成功：

• バーバラ・アンダーソンはフェニックスでの仕事を必要としていました。
• 銀行に対し、自分がいかに彼らの成長を助けられるかを書いて送りました。
• 結果：12行中11行から好意的な返信がありました。

3. シェル石油スタンドの変革：

• マイク・ウィデンは古いガソリンスタンドを改善したいと考えていました。
• 懇願する代わりに、マネージャーに成功している近代的なスタンドを見せました。
• 結果：マネージャーは自発的にスタンドをアップグレードし、双方に利益をもたらしました。

核心となる原則：

• 真のウィン・ウィンの状況を作り出す
• 「まず、相手の中に強い欲求を呼び起こさせること」（オーバーストリート教授）
• 解決策の開発に人々を参加させる
• 人々はあなたの望みよりも、自分自身の望みに関心がある

まとめ：

1. 自分に問いかける：「どうすればこの人がそれをしたいと思うようになるだろうか？」
2. 自分のアイデアとして押し付けるのではなく、相手に自分のアイデアだと思わせる
3. 自分の視点からメリットを語らない。相手の視点から考える

パート2：人に好かれる六原則

原則1：誠実な関心を寄せる

「他人に自分への関心を持たせようと2年間努力するよりも、他人に純粋な関心を寄せることで、2ヶ月間でより多くの友人ができる」

なぜ犬はしばしば人間の親友と言われるのでしょうか？ 彼らは無条件の関心と愛情を持っているからです！ 彼らが働かなくていいのも納得です。愛を与えることだけで生計を立てているのですから。

同様に、すべての人は他人からの愛を求めています。

主要な洞察：

• 人々は主に自分自身に興味がある（ニューヨーク電話会社の調査では、500回の会話で「私」という言葉が3,900回使われていたことが証明されています）
• 真の友情は自己宣伝からは築けない
• 人間のあらゆる失敗は、他人への関心の欠如から生じる（アルフレッド・アドラー）

エピソード：

1. 有名な魔術師ハワード・サーストンは、200万ドルを稼ぎ、6,000万人を楽しませました。彼の秘密は？ 彼は心から観客を愛していました。ショーの前に彼はいつもこう言いました。「私は観客を愛している」

2. セオドア・ルーズベルトは、地位に関係なく、ホワイトハウスのすべての使用人の名前を覚え、名前で挨拶しました。彼はスタッフとささいな観察を共有するために個人的に電話をかけることさえありました。
3. エドワード・サイクスは、販売戦術ではなく、店舗の全従業員に一貫して関心を示すことで、主要な取引先を維持しました。

まとめ：

1. 誕生日を覚え、お祝いする。カーネギーは、誕生日を忘れてしまった相手に、誕生日が性格に影響すると思うか意見を求めます。そして月日を聞き出し、頭に叩き込みます。
2. 人に会うときは、生き生きと熱意を見せる。関心と熱意が伝わる声のトーンを使う。
3. 他人の趣味や悩みに対して心からの関心を持つ。ただし、情報のやり取りは双方向であることを忘れないこと。
4. 見返りを期待せずに、他人のために尽力する。

原則2：笑顔を忘れない

「笑顔を見せない者は、店を開いてはならない」 — 中国の古い諺

チャールズ・シュワブはかつて、自分の笑顔には100万ドルの価値があると主張しました。それは誇張ではありませんでした。心からの笑顔は、世界中のどんな高価な服や宝石よりも価値があることをシュワブは知っていました。それは、日々の忙しさの中で私たちが忘れがちなシンプルな真実です。

エピソード：

• スティーブン・スプロール博士は、一人の赤ちゃんの笑顔が、緊張して静まり返っていた待合室を、見知らぬ人同士が友人になれるような温かくフレンドリーな環境に変えるのを目撃しました。
• ロバート・クライヤーは、電話で話している間も笑顔を絶やさなかったという理由だけで、非常に優秀な候補者を獲得しました。その笑顔が、大企業の中でも彼の会社を際立たせたのです。
• 不機嫌なニューヨークの株仲買人は、1週間意識的に笑顔で過ごすことで人生を完全に変え、結婚生活とビジネス関係の両方に革命を起こしました。

洞察：

• 行動は言葉よりも雄弁である。笑顔は「あなたが好きです、あなたは私を幸せにしてくれます、あなたに会えて嬉しいです」と伝えます。
• 目に見えない笑顔（電話越しなど）も違いを生む（電話会社の「電話パワー」トレーニングで証明されています）。
• 心からの笑顔は、人工的なステータスシンボルよりもはるかに価値がある。
• マコネル教授の研究によると、笑顔の人はより効果的に管理し、教え、販売することができる。

まとめ：

• 毎朝、鏡の前で笑顔で一日を始める。
• 精神的な態度を、明るく、率直で、勇気あるものに洗練させる。
• 電話で話すときも笑顔で。それは声に表れます。
• 気分が乗らないときでも、無理にでも笑顔を作る。感情は後からついてきます。
• 笑顔が自然に出るようになるまで、意識的な習慣にする。

私のコメント：笑顔は間違いなく重要ですが、実は「作り笑い」と「心からの笑顔」には違いがあることをご存知ですか？ その違いについてはこちらで学べます： Fake Smile Or Genuine Smile? Duchenne Smiles, Explained

原則3：名前は、当人にとって、あらゆる言語の中で最も心地よく、最も大切な響きであることを忘れない

「平均的な人間は、地球上の他のすべての名前を合わせたよりも、自分の名前に興味を持っている」

フランクリン・D・ルーズベルトをホワイトハウスに送り出すのを助けたジム・ファーリーには、並外れた能力がありました。彼は5万人の人々をファーストネームで呼ぶことができたのです。レンガ職人という謙虚な始まりからアメリカ郵政長官になるまで、ファーリーの成功の大部分は、名前を覚えるという驚くべき才能にありました。

エピソード：

• アンドリュー・カーネギーは少年時代、タンポポを餌として与えてくれた近所の子供たちの名前をウサギにつけることで、名前の持つ力を発見しました。この教訓を彼は後に鉄鋼帝国を築くために利用しました。
• カーネギーは、合併後の会社名を「プルマン・パレス・カー・カンパニー」にすることを提案しただけで、競合相手のジョージ・プルマンを味方につけました。
• カレン・キルセックは、乗客の名前を覚えて呼ぶことで航空サービスを変革し、TWAの熱心な顧客を獲得しました。

洞察：

• 相手の名前を忘れたり、綴りを間違えたりすることは、大きな不利を招く可能性がある。
• 「発音が難しい」と思われる名前であっても、正しく覚える努力をする価値がある。
• 人々は、どんな犠牲を払ってでも自分の名前を永続させようとする（美術館の別館、大学の建物、教会の窓などがその証拠です）。

まとめ：

• 相手のフルネームだけでなく、その人の生活に関するいくつかの事実も覚える。
• 珍しい名前、特に発音が難しい名前の場合は、正しい綴りを確認する。
• 最初の会話の中で、名前を数回繰り返す。
• 視覚的なタイプなら、ナポレオン3世がしたように、名前を書き留めて覚える。

私のコメント：これは非常に重要だと思うので、人の名前を覚えるためのコツを紹介するビデオも作成しました！

原則4：聞き手にまわる

「多くの人は、ただ話を聞いてほしいだけなのに、医者を呼ぶ」 — リーダーズ・ダイジェスト

デール・カーネギーは、あるブリッジのパーティーで会話に関する強力な真実を発見しました。アフリカから帰国したばかりの女性に会ったとき、彼は自分の旅行の話をする代わりに、彼女に体験談を話すよう促しました。彼女は45分間話し続け、後にカーネギーを「魅力的な話し手」だと絶賛しました。彼はほとんど一言も発していなかったにもかかわらずです！

実際、多くの人がこのようなタイプです。優れた話し手である必要も、たくさん話す必要もありません。ただ、良い聞き手であり、良い励まし手であればいいのです。

エピソード：

• ある熟練した会社の代表者は、数回にわたる訪問で計3時間、相手の苦情を聞き続けることで、怒れる批判者を味方に変えました。
• ジュリアン・F・デトマーは、怒っている顧客の不満を辛抱強く聞き、それを指摘してくれたことに感謝することで、その顧客を生涯の友人に変えました。
• 正規の教育をほとんど受けていない貧しい移民だったエドワード・ボックは、有名人の話を聞き、文通をすることで、成功した雑誌編集者へと上り詰めました。

洞察：

• 誰もが問題を抱えている。しかし、ほとんどの人は主に自分自身と「自分自身の」問題に興味がある。
• ある人にとって、自分の歯痛は、中国で何百万人もが亡くなっている飢饉よりも重大である。
• 多くの人が好印象を与えられないのは、次に何を言うかに集中しすぎているからである。
• 最も激しい批判者でさえ、辛抱強く共感的な聞き手の前では、しばしば態度を和らげる。

私のコメント：聞くということは、ただ相槌を打つことではありません。実は、話を聞いていることを示すために使える、非常にカリスマ的な7つの非言語ジェスチャーがあります。詳しくはこちらを読んでください： The 7 Most Charismatic Cues to Use While Listening

原則5：相手の関心に合わせて話す

「人の心に続く王道は、その人が最も大切にしていることについて話すことである」

共通点がない相手と、どうやって共通の関心事を見つけるのでしょうか？ 相手が何に興味を持っているかを学ぶのです。

実際、セオドア・ルーズベルトは、来客がある前夜は遅くまで起きて、その客が最も興味を持っている主題について本を読んでいました。カウボーイ、外交官、政治家、誰と話すときでも、ルーズベルトはどうすれば相手を惹きつけられるかを正確に知っていました。

エピソード：

• エドワード・L・シャリフは、見込み客が大切にしていた「額装された100万ドルの小切手」に心からの関心を示すことで、5人のボーイスカウトのために全額会社負担のヨーロッパ旅行を勝ち取りました。
• ヘンリー・G・デュバノイは、4年間の失敗の末、マネージャーが「ホテル・グリーターズ・オブ・アメリカ」という団体に情熱を注いでいることを発見し、その話題で盛り上がることで、ついにホテルの取引を勝ち取りました。
• エドワード・E・ハリマンは、R・J・ファンクハウザーに対し、直接仕事を求めるのではなく、その実業家の成功のためのアイデアを提案することで、20年にわたるキャリアを手にしました。

洞察：

• 真の紳士的な振る舞いとは、自分ではなく相手が興味を持っていることについて話すことである。
• 相手の注意を引くための道は、その人の情熱、趣味、その他の関心事を通っている。
• ビジネスの成功は、しばしば他人の動機を理解することから生まれる。

原則6：重要感を与える—誠実に行う

「人間の本性における最も深い原則は、認められたいという切望である」 — ウィリアム・ジェームズ

カーネギーが郵便局で待っていたとき、退屈そうな局員の髪を心から褒めることで、彼の気分を明るくしました。このシンプルな褒め言葉は、人間に関するある真実を教えてくれます。それは、誰もが重要だと感じたいと切望しているということです。

エピソード：

• コネチカット州の弁護士は、妻の叔母の家や宝物に心からの感謝を示すことで、彼女を味方につけました。彼女は彼に、大切にしていたパッカードの車を譲ろうとしたほどでした。
• ドナルド・マクマホンは、判事が飼っている賞を取った犬に心からの関心を示すことで、短い造園の相談を1時間のツアーに変え、貴重な子犬まで譲り受けました。
• ジェームズ・アダムソンは、ジョージ・イーストマンのオフィスの木工細工を心から称賛し、彼の人生の物語を聞くことで、9万ドルの契約とイーストマンの友情を勝ち取りました。5分間の予定だった会議は、2時間の会話とランチの招待に変わりました。

洞察：

• 重要感を得たいという願望は、人間の本性における最も深い衝動である。
• この原則は、孔子からイエスに至るまで、あらゆる主要な哲学者によって教えられてきた。
• ほとんどすべての人が、何らかの形で自分はあなたより優れていると感じている。
• 見返りを期待しない誠実な感謝は、永続的なポジティブな記憶を作る。
• 最も成功している人々でさえ、承認と感謝を渇望している。

まとめ：

• 黄金律に従う。自分がしてほしいと思うことを、他人にも行う（そして、これをいつでも、どこでも実行する）。
• 着ている服でもユーモアのセンスでも、相手について正直に称賛できる何かを見つける。
• 相手に重要感を感じさせるフレーズを使う：「お手数をおかけして申し訳ありませんが」「よろしければ…」
• 他人に価値があると感じさせる機会を探す。

忘れないでください： エマーソンが言ったように、「私が出会う人は皆、どこか私より優れた点を持っている。その点において、私は彼から学ぶのだ」

パート3：人を説得する十二原則

原則1：議論に勝つ唯一の方法は、議論を避けることである

「議論に勝つことはできない。負ければ負けだし、勝っても負けなのだ」

カーネギーはロンドンでの夕食会で、あるゲストのシェイクスピアの引用の間違いを正そうとした際、この真実を痛感しました。カーネギーは自分が正しいと知っていましたが、友人は「正しいことが、しばしば人間関係を犠牲にする」ということを静かに教えてくれました。

エピソード：

• パット・オヘアは、議論に勝って売上を逃す営業マンから、競合他社のトラックに関する顧客の意見に同意することで、スター・パフォーマーへと変貌しました。
• フレデリック・パーソンズは、議論するのではなく、税務調査官の専門知識に心からの敬意を示すことで、敵対的な調査官をなだめました。
• カーネギーの友人は、お祝いの席で正しさよりも調和を選ぶことで、真の知恵を示しました。

洞察：

• ほとんどの議論は、双方が自分の元の立場をより確信する結果に終わる。
• 議論に勝ったとしても、それは永続的な恨みを生む可能性がある。
• 議論を避けることは、短期的および長期的なダメージの両方を防ぐ。

まとめ：

• 意見の相違を学ぶ機会として歓迎する。
• すぐに反応しない。話す前に、自分の最初の防御的な反応を疑ってみる。
• 議論に深入りする代わりに、まず合意点を探す。
• 相手の視点に感謝する。
• 行動を起こす前に、感情が冷める時間を置く。

私のコメント：議論を避けるのが最善ですが、対立解消（特に議論好きな人との）は不可欠なスキルです。その方法についてはこちらを読んでください： 9 Conflict Resolution Tips to Win An Argument Like a Jedi

原則2：相手の意見に敬意を払う。「君が間違っている」と言わない。

「表情や口調、身振りで、言葉と同じくらい雄弁に相手が間違っていると伝えることができる。だが、相手が間違っていると言って、相手があなたに同意したくなるだろうか？ 決してそんなことはない！」

歴史上最も優れたリーダーの一人であるセオドア・ルーズベルトでさえ、自分が正しい確率は75%であればいいと考えていました。ここで疑問が生じます。ルーズベルトほどの立場の人がそれほど頻繁に自分の判断を疑っていたのなら、どうして私たちが自信を持って他人に「間違っている」と言えるでしょうか？

目標は他人より賢くなることではなく、自分が正しいと思っていても、間違っている可能性があることを認めることです。

エピソード：

• 若い弁護士は、裁判官に海事法について間違っていると告げたことで敗訴しました。最高裁判所でさえ、欠点を指摘されることには快く反応しないことを学びました。
• キャサリン・オールレッドは、経営陣に間違いを指摘するのではなく、彼ら自身で解決策を発見させることで成功を収めました。
• R・V・クロウリーは、木材の等級について検査官の間違いを証明するのではなく、好奇心を持って質問し、彼の判断に敬意を払うことで、大量の注文を守りました。

洞察：

• 人々にとって、純粋な論理よりもプライドと自尊心の方が大切である。
• ほとんどの人の推論は、単に既存の信念を正当化しているに過ぎない。
• 直接的な否定は、同意ではなく抵抗を生む。
• 人の意見は、その人の自己価値観と密接に結びついている。

まとめ：

• 相手に立ち向かうときは、「君が間違っている」ではなく「私が間違っているかもしれません」から始める。
• 事実を調べることに徹する。断定するのではなく、質問をする。
• 他人も間違いを犯すことがある！ 開かれた会話を通じて、相手に自分の間違いを発見させる。
• 相手が潔く考えを変えられる余地を残す（そして、それを大げさに騒ぎ立てない）。

原則3：自分が間違っているときは、速やかに、かつ潔く認める

「どうせ叱責されるとわかっているなら、相手に先んじて自分から認めてしまう方がずっと良くないだろうか？」

カーネギーは、ノーリードで散歩させていた愛犬レックスと共にフォレスト・パークにいた際、この原則を身をもって学びました。同じ警官に二度目に見つかったとき、彼は言い訳をせずにすぐに罪を認め、「お巡りさん、現行犯です。私が悪いです。弁解の余地もありません」と言いました。

結果はどうだったでしょうか？ 以前は罰を与えると脅していた警官が、今度はレックスを「自分の見えないところ」で自由に走らせる方法を提案してくれたのです。

エピソード：

• フェルディナンド・ウォーレンは、編集者が攻撃を始める前に自分から自分の作品を熱心に批判することで、敵対的なアート編集者をランチ仲間に変えました。
• ブルース・ハーベイは、上司が他の人のせいにしようとしたにもかかわらず、繰り返し自分のミスを認めることで、上司の信頼を勝ち取りました。
• ある父親は、疎遠になっていた息子に自分の非を認めることで、家族の不和を解消し、初めて孫たちに会うことができました。
• ゲティスバーグでの壊滅的な失敗の後、リー将軍は指揮官や状況のせいにすることなく、一人で敗残兵を迎えに行き、ただこう言いました。「すべては私の責任だ。私一人がこの戦いに負けたのだ」

洞察：

• 自己批判は、他人からの批判よりも聞き入れやすい。
• 間違いを素早く認めることは、潜在的な攻撃者の戦意を削ぐ。
• 潔く非を認めることは、しばしば罰を最小限にする。
• 間違いを弁護することはダメージを増幅させるので、罪を認める方が良い。
• 真の強さは、弱さを認めることにある。

まとめ：

• 他人から批判されるよりも自分を批判する方がずっと楽なので、他人に指摘される前に素早く自分を責める。
• しぶしぶ間違いを認めるのではなく、潔く認める。
• 自分を責め続けるのではなく、その状況から何を学べるかを考える。批判を成長の機会に変える。

忘れないでください： 古い諺にあるように、「戦って得られるものは決して十分ではないが、譲歩すれば期待以上のものが得られる」のです。

原則4：穏やかに話しかける

「人を自分の主張に引き込みたいなら、まず自分がその人の誠実な友人であることを納得させなさい。そこには、相手の心を捉える一滴の蜂蜜がある」 — アブラハム・リンカーン

怒っている人に遭遇したとき、あなたも怒りで応じますか？ もしそうなら、それで何が達成できるでしょうか？ 1915年、ジョン・D・ロックフェラー・ジュニアがコロラド州で最も血なまぐさい労働ストライキに直面したとき、彼は憎しみに憎しみで対抗しませんでした。

代わりに、彼は労働者たちを個人的に知る努力をしました。彼らの家を訪ね、家族に会い、友人として語りかけました。心からの温かさと友情を通じて、彼は力ずくでは決して達成できなかったこと、つまり平和的な解決を成し遂げたのです。

エピソード：

• ロバート・F・ブラックは、脅しではなく、彼らの平和的なアプローチを称賛し、野球の道具を提供することで、怒れるストライカーたちを自発的な管理人に変えました。
• O・L・ストラウブは、不平を言うのではなく熱心な感謝を示すことで、非常に気難しい大家から家賃の値下げと無料の改装を勝ち取りました。

洞察：

• 敵対的な状況であっても、親しみやすさは親しみやすさを生む。
• 強制は抵抗を生む。小言や叱責は、相手の反発を強めるだけである。
• 人は論理ではなく、温かさによって考えを変える。

まとめ：

• 怒りではなく、心からの感謝から会話を始める。
• お互いに合意できることは何か？ リストを作り、相違点に移る前に合意点に焦点を当てる。
• 小言や苦情をやめ、要求を友好的な依頼に置き換える。
• 厳しい口調や否定的な言葉ではなく、穏やかな口調と肯定的な言葉を使う。
• 橋を焼くのではなく、架ける。

原則5：相手が即座に「イエス」と答える問題を選ぶ

「生徒、顧客、子供、夫、あるいは妻に、最初に『ノー』と言わせてしまうと、その頑固な否定を肯定に変えるには、天使のような知恵と忍耐が必要になる」

人々が最も嫌う言葉は何でしょうか？ 「ノー」はトップ候補の一つでしょう。オーバーストリート教授は、深い心理的真実を明らかにしました。一度「ノー」と言ってしまうと、その人のプライドがその立場に固執することを要求するのです。実際、「ノー」と言うとき、全身が物理的に収縮します。

しかし、一方でソクラテスは、一貫して「イエス」という反応を引き出す穏やかな質問を通じて、合意を得る技術をマスターしていました。

エピソード：

• ジェームズ・エバーソンは、立ち入った質問を「銀行が法律に従って権利のある次親族に送金できるようにしたくありませんか？」といった有益な提案に言い換えることで、抵抗していた顧客を熱心な信託口座保持者に変えました。
• ジョセフ・アリソンは、13年間にわたる失敗続きの営業活動を、顧客を容易に同意できる事実へと導くことで、3万5千ドルの契約に変えました。
• エディー・スノーの経験は、賢い営業マンが一連の同意しやすい質問を通じて、レンタルの「ノー」を買い取りの「イエス」に変えた様子を示しています。

洞察：

• 「ノー」は物理的・心理的な抵抗を生む。
• 「イエス」を重ねるごとに、相手は受け入れに近づく。
• 大きな「イエス」を得るのが難しい？ 本題の前に、小さなことから始めましょう。
• 人はプライドやメンツのために「ノー」に固執する傾向がある。
• 合意を得るには、断定よりも質問の方が効果的である。

まとめ：

• 小さく始める。質問形式の基本的な事実や、簡単に答えられる質問など、否定できない合意点から始める。
• さらに小さな合意を積み重ねて勢いをつける。
• 答えを押し付けない。相手に、あなたが望む結論に自ら到達させる。
• 双方が利益を得られるような形で提案を構成する。

私のコメント：適切な「イエス」を引き出す質問をするのが難しい場合は、適切なオープンエンド（開かれた）質問を混ぜてみてください。役立つリストはこちらです： How to Ask Open-Ended Questions (& The 150 Best to Ask)

原則6：相手にしゃべらせる

「他人を自分の考えに従わせようとする人の多くは、自分ばかりが話しすぎる。相手に最後まで話をさせなさい。彼らはあなたよりも、自分の仕事や問題についてよく知っているのだ」

自動車メーカーの代表者であるG・B・Rは、キャリア最大のプレゼン中に喉頭炎で声が出なくなったことで、沈黙の力を発見しました。

ささやき声以上の声が出せない中、彼は驚きながら見守りました。会社の幹部たちが自ら彼の製品の良さを語り合い、結果として160万ドルの契約が成立したのです。

エピソード：

• バーバラ・ウィルソンは、初めて「なぜ？」と問いかけ、その答えを真剣に聞くことで、10代の娘との関係を修復しました。
• チャールズ・クベリスは、面接官の経歴を調べ、彼に自分の歩みを誇らしげに語らせることで、切望していた職を勝ち取りました。

洞察：

• 人々はあなたの意見を聞くよりも、自分の意見を話すことを好む。
• ほとんどの人の問題は、話すことによって自然に解決される。
• もっと面白い人になりたい？ そう思わないことです。成功は、面白い人になることよりも、相手に興味を持つことから生まれることが多いのです。

まとめ：

• 相手に自分の話をしてもらうよう促す！ これは面接、友人作り、恋愛関係のすべてに有効です。
• 忍耐強く聞き、相手が話し終えるまで自分のアイデアで遮らないようにする。
• より深い共有を促すような、良いフォローアップの質問をする。
• 他人の功績に対して感謝を示す。
• 自分の話で相手の話を上書きしたり、自慢したりしたい衝動を抑える。

原則7：相手に思いつかせる

「銀の皿に乗せて差し出されたアイデアよりも、自分で見つけたアイデアの方をずっと信頼しないだろうか？」

意気消沈した営業チームにモチベーションが必要だったとき、アドルフ・セルツは説教をしませんでした。

代わりに、彼はチームに自分（セルツ）に何を期待するかを尋ね、彼らのアイデアを黒板に書き、次に自分が彼らに何を期待できるかを尋ねました。結果はどうだったでしょうか？ チーム全員が熱心にコミットし、売上は驚異的に伸びました。解決策が自分たち自身のものであると感じたからです。

エピソード：

• ユージン・ウェッソンは、自分のアイデアを押し付けるのではなく、クライアントにデザインの指針を求めることで、150回の失敗を継続的な成功に変えました。
• ポール・デイビスは、妻と娘に東海岸の歴史ツアーの魅力を自分たちで発見させることで、それを彼自身の提案ではなく、彼女たちの選択にしました。
• あるメーカーは、売り込むのではなく、医師に機器の改善を手伝ってくれるよう頼むことで、大きな病院の契約を勝ち取りました。これにより、医師は顧客ではなく協力者であると感じたのです。

洞察：

• 人は自分のアイデアを最も深く信じる。
• 命令するのではなく、提案してみる。提案はしばしば命令よりも強力である。
• 人々は「所有」することを好む。このプライドは、物だけでなく、考えや決定にも及ぶ。

まとめ：

• 自分のアイデアを、完成された解決策としてではなく、提案として提示する。
• 自由に提案しつつ、相手があなたの提案を修正したり、積み上げたりできるようにする。
• 自分の手柄にしない。アイデアの功績は惜しみなく相手に与える。
• 相手をプロセスにおけるパートナーや協力者のように感じさせる。
• 一歩下がって、他人に道を譲ることで、優れたリーダーになる。

ハウス大佐がウィルソン大統領との関係で発見したように、最も強力なアイデアとは、他人が「自分が考え出した」と思うアイデアなのです。

原則8：人の身になる

「他人が完全に間違っているかもしれないことを忘れないでほしい。しかし、彼らはそうは思っていない。彼らを非難してはいけない。そんなことは愚か者でもできる。彼らを理解しようとしなさい」

ケネス・M・グッドは、私たちは皆、自分のことには深く興味があるが、他人のことにはわずかしか関心がないと観察しました。しかし、人間関係の成功は、完全に他人の視点から物事を見ることができるかどうかにかかっています。

エピソード：

• サム・ダグラスは、なぜ妻が庭いじりを楽しんでいるのかを理解しようと努めるだけで、結婚生活の夕方の緊張を共有された喜びに変えました。
• カーネギー自身、森林火災を防ぐには、脅しよりも少年たちの冒険心を理解する方が効果的であることを学びました。
• エリザベス・ノバックは、集金人の日々の苦労に共感することで、脅迫的な督促電話を柔軟な支払い計画に変えました。

洞察：

• たとえ私たちには理解できなくても、すべての人の行動には理由がある。
• 誰かを非難したり、権威的な口調で命令したりすることは、短期的には効果があるかもしれませんが、恨みを買い、逆効果になる可能性が高い。
• 他人の行動は、あなたの視点からは意味が分からなくても、彼らの視点からは意味が通っている。

まとめ：

• 自分に問いかける：「もし自分が相手の立場だったら、どう感じるだろうか？」
• 反応する前に立ち止まり、動機を理解しようとする。
• 判断しない。好奇心を持つ。

ハーバード・ビジネス・スクールのドナム学部長が述べたように、「面接の前に、自分が何を言うつもりか、そして相手が（その人の関心や動機に関する私の知識からして）何と答える可能性が高いかについて、完全に明確な考えを持たずにそのオフィスに足を踏み入れるくらいなら、そのオフィスの前の歩道を2時間歩き回る方がましだ」

原則9：相手の考えや希望に共感する

「あなたが出会う人々の4分の3は、共感を渇望している。それを与えてあげれば、彼らはあなたを愛するだろう」

たとえ相手に心から同意できなくても、あるいは相手が頻繁に不平を言う有害な人物であっても、カーネギーがいかなる状況も和らげるために推奨するフレーズがあります。それはこれです：「あなたがそう思うのも、もっともです。もし私があなただったら、間違いなくあなたと同じように感じたでしょう」

カーネギーは、ある女性がルイザ・メイ・オルコットの家に関する地理的な間違いについて彼を攻撃した際、この教訓を学びました。反撃する代わりに、彼は彼女の故郷に対する誇りに心から共感して電話をかけました。結果はどうだったでしょうか？ 彼女は敵から、彼の友人になりたがる人物へと変わりました。

エピソード：

• タフトが、息子の任命を求める失望した母親を扱った際のエピソードは、共感がいかに感情的な状況を鎮めることができるかを示しています。
• ジェイ・マングムは、ホテルのマネージャーの「宿泊客の利便性」に対する懸念に共感することで、修理のために8時間の作業時間を確保しました。

洞察：

• 人々は他の何よりも共感を求めている。子供は共感を得るために、わざと自分を傷つけることさえある。
• 相手の共感や自己憐憫を理解することは、敵を友人に変える。
• 真の影響力は、感情的な理解から始まる。

まとめ：

• 誰かが怒っているなら、「なぜか？」と自分に問いかける。言葉や感情の裏にある感情的なニーズを探す。
• 他人が何に苦しんでいるのか、あるいは何を求めて共感を欲しているのかを考える。
• 人々が渇望しているもの、つまり真の理解を与える。

私のコメント：シンパシー（同情）とエンパシー（共感）の違い（こちらを参照）は、心の知能指数（EQ）を高めるために学ぶべき重要な特性です。さらなるメリットを知りたいですか？ こちらを読んでください： How to Improve Emotional Intelligence in 5 Steps

原則10：人の慈悲心に訴える

「人が何かをするには、通常2つの理由がある。1つは聞こえの良い理由、もう1つは本当の理由だ」 — J・ピアポント・モルガン

悪名高い無法者ジェシー・ジェームズでさえ、自分を農民が農場を守るのを助けるヒーローだと考えていました。真実は、私たちは皆、自分を善良で、公平で、名誉ある人間だと見なしたいということです。たとえ行っていることが道徳的に不当であったり、残酷であったりしてもです。

人を変えるには、より高潔な動機に訴えかけましょう。

エピソード：

• ハミルトン・ファレルは、法的措置をちらつかせるのではなく、退去しようとする店借人の「約束を守る男」というセルフイメージに訴えかけることで、彼を引き留めました。
• ジェームズ・L・トーマスは、人々の「公平で正直でありたい」という生来の願望を信じることで、「回収不能」な債務を回収し、忠実な顧客を獲得しました。
• ノースクリフ卿は、新聞社に自分の写真を掲載するのをやめさせた際、要求するのではなく「母が嫌がっているのです」と言うことで成功しました。

洞察：

• 誰もが自分を公平で名誉ある人間だと思いたい。
• 他人の誠実さを信じることは、しばしば誠実な行動を生む。
• ほとんどの人は、自分の最高のセルフイメージに沿って生きたいと願っている。

まとめ：

• 誰かに切実な頼み事がある？ 依頼を名誉や公平さの観点から構成する。
• 疑うよりも、人々の良心を信じる。
• 義務よりも、高潔な目的に焦点を当てる。

原則11：演出を考える

「今は演出の時代だ。単に真実を述べるだけでは不十分だ。真実を鮮やかに、面白く、劇的に見せなければならない」

フィラデルフィア・イブニング・ブレティン紙が、ニュース内容が不足しているという有害な噂に直面したとき、彼らは単に否定するだけではありませんでした。彼らは、ある一日のニュースをすべて307ページの書籍として出版するという劇的な防御策をとりました。

この度を越したデモンストレーションは、どんな議論よりも効果的に批判を沈黙させました。

エピソード：

• ジム・イーマンズは、古いレジがいかにお金を失っているかを示すために、床に小銭を劇的に投げ捨てることで、最新のレジを販売しました。
• メアリー・キャサリン・ウルフは、自分の粘り強さを劇的に表現した独創的な形式の手紙を送ることで、多忙な上司との緊急の会議を確保しました。
• ジェームズ・ボイントンは、失敗に終わった統計レポートを、32個の競合製品をクライアントのデスクにぶちまけることで、成功したピッチに変えました。

洞察：

• 視覚的または劇的なデモンストレーションは、しばしば言葉だけに勝る。
• 人々は聞いたことよりも、見たことを覚えていることが多い。
• 演出力は、平凡なアイデアを説得力のあるものに変えることができる。

まとめ：

• より説得力のある議論をしたい？ 上記のエピソードを例にして、独自の視覚的なデモンストレーションを作成してみる。
• 自分の主張を物理的に実演したり、演出を使ってアイデアを補強したりする。
• メッセージを説明するために、独創的な小道具を使う。

原則12：対抗心を刺激する

「物事を成し遂げる方法は、競争心を刺激することだ。それは卑俗な金儲けの意味ではなく、卓越したいという欲求のことだ」 — チャールズ・シュワブ

シュワブが製鉄所の生産量を増やしたいと考えたとき、彼は説教も脅しもせず、ただ床に「6」という数字をチョークで書きました。それは日勤の生産量でした。夜勤の労働者たちがその数字を見たとき、日勤に勝ちたいという欲求から自然な競争が生まれました。

その一つの数字が、最終的に最低の生産量だった工場を最高の工場へと変えました。卓越したいという欲求が、しばしば最強の動機付けになることを証明したのです。

エピソード：

• ルイス・E・ローズが伝説的な刑務所長になれたのは、アル・スミス知事が、困難な仕事に耐えうる「大物」であることを証明したいという彼の願望に訴えかける方法を知っていたからです。
• セオドア・ルーズベルトは、プラット上院議員に勇気を試されたことで恐怖を克服し、ニューヨーク州知事選に留まりました。これがアメリカの歴史を変えたのです。

洞察：

• 人々は生まれつき卓越したいという願望があり、競争心を持っている。
• 自然な競争を作り出すことは、結果を命令するよりも効果的であることが多い。
• 人々は、特にその期待が自分自身で設定したものである場合、期待に応えようと立ち上がる。
• 向上心はしばしば圧力に勝る。

まとめ：

• タスクを、こなすべき義務ではなく、卓越するための機会として提示する。
• 最大の成果を出すために、労働者間に友好的な競争を作る。
• 自分自身を証明したいという人々の自然な願望に訴えかける。
• 成果を可視化し、測定可能にする。

ハーベイ・ファイアストーンが発見したように、人々を動機付けるのは給料だけでなく、「ゲームそのもの」なのです。

パート4：リーダーになる—人を変える九原則

原則1：まずほめる

「褒め言葉から始めるのは、歯科医がノボカイン（麻酔薬）を使って治療を始めるようなものだ。患者は依然として削られるが、ノボカインが痛みを和らげてくれる」

「寡黙なカル」ことクーリッジ大統領でさえ、秘書の句読点の改善を提案する前に、彼女のドレスを褒めることを知っていました。批判の前に心からの感謝から始めるというこの時代を超越したアプローチは、難しいメッセージを聞き入れやすく、受け入れやすくします。

エピソード：

• 将来の大統領は、支持者の演説を却下する際、まずそれを「素晴らしい」と褒めてから別の方法を提案することで、彼の熱意を守りました。
• フッカー将軍への大統領の有名なメッセージは、彼のリーダーシップに関する深刻な懸念に対処する前に、彼の勇気とスキルを認めることから始まりました。
• W・P・ガウは、遅延している納品について言及する前に、下請け業者の家族の歴史や工場に心からの関心を示すことで、危機を勝利に変えました。

洞察：

• 褒め言葉は批判に対する抵抗を和らげる。
• ポジティブなことから始めると、批判が敵対的なものではなく建設的なものになる。
• 修正の前の承認は信頼を築く。

まとめ：

• まず褒める（ただし、心からの褒め言葉に限る）。
• 弱点に対処する前に、個人またはチームの強みを認めることから始める。

原則2：遠まわしに注意を与える

「たった一つの言葉を変えるだけで、相手の感情を害したり恨みを買ったりすることなく、人を変えられるかどうかの違いが生まれることがよくある」

誰かの現行犯を見つけたとき、どうしますか？ チャールズ・シュワブは、「禁煙」の看板の下で従業員がタバコを吸っているのを見つけたとき、彼らを叱りませんでした。代わりに、彼は一人一人に葉巻を渡し、外で吸ってくれるよう親切に頼みました。

エピソード：

• ジョン・ワナメイカーは、不注意な販売スタッフを批判するのではなく、彼らが放置していた顧客を自分自身で静かに接客することで正しました。
• マージ・ジェイコブは、自分が密かに掃除しておいた庭を褒めることで、作業員たちに後片付けをさせました。彼らは彼女の好意的な評価を維持しようと熱心になりました。

洞察：

• 直接的な批判は、しばしば防御本能と恨みを生む。
• 行動をさりげなく修正することは、相手の尊厳を守る助けになる。
• 手本を示すことは、命令するよりも強力である。

まとめ：

• フィードバックを与える際、「しかし（but）」を「そして（and）」に置き換える。
• 言葉で説教するのではなく、行動で示す。
• 自己修正の機会を作る。可能な限り直接的な批判を避ける。
• 改善を義務ではなく、選択のように感じさせる。

原則3：まず自分の過ちを話す

「批判する側が、自分も決して完璧ではないことを謙虚に認めることから始めれば、自分の欠点を聞かされるのはそれほど苦ではなくなる」

カーネギーが若い秘書のミスを正す必要があったとき、彼はまず彼女と同じ年齢だった頃の自分の失敗を振り返りました。彼の謙虚な態度は、厳しい批判になり得たものを、共有された理解と成長へと変えました。

エピソード：

• エンジニアのE・G・ディリストーンは、秘書の綴りの間違いを指摘するのではなく、自分自身がいかに難しい単語に苦労したかを共有することで、彼女の綴りを改善させました。
• フォン・ビューロー公は、皇帝の怒りから自分を救う際、君主の知識を称賛しつつ、自分自身の科学に対する無知を認めることで成功しました。
• クラレンス・ザーヒューゼンは、説教するのではなく、自分がその悪い習慣を始めたことへの後悔を正直に話すことで、息子がタバコを吸うのを防ぎました。

洞察：

• 自分の間違いを認めることは、相手の防御を解くのに有効である。
• 脆弱になり、自分の弱点を共有する。共有された弱点はつながりを生む。
• 批判の前に謙虚さを持つことは、相手の心を開く。

まとめ：

• 他人の失敗を指摘する前に、自分の失敗から話し始める。
• 個人的な間違いから学んだ教訓を共有したり、自分にも欠点があることを認めたりすることを恐れない（たとえまだ修正できていなくても）。
• 同じ側に立っていると感じさせる。

原則4：命令をせず、意見を求める

「オーウェン・D・ヤングは決して『これをしてくれ』とか『あれをしないでくれ』とは言わなかった。彼はいつも『これを検討してみてはどうだろう？』とか『これはうまくいくと思うかい？』と言っていた」

もちろん、求めている「結果」は同じかもしれません。しかし、命令する場合と質問する場合では、最終的な結果が劇的に異なることがあります。命令から質問へと変えることで、ヤングは従業員の尊厳と決定への関与を守りながら、効果的にリードすることができました。

エピソード：

• イアン・マクドナルドは、追加の努力を要求するのではなく、どうすれば対処できるかを労働者たちに尋ねることで、不可能な締め切りをチームの勝利に変えました。
• オーウェン・D・ヤングは、直接的な命令を一度も出すことなく、提案と質問を使うことで、3年間組織を率いました。

洞察：

• 質問は思考を促し、命令は抵抗を生む。
• 人々は自分が作るのを手伝ったものを支持する。
• 提案は尊厳を守る。

まとめ：

• 命令を質問に変えてみる。
• 指示を可能性として提示する。
• 権威ではなく好奇心を通じて導く。どうすれば相手を「させられる」のではなく「関わりたい」と思わせることができるか？

原則5：顔を立てる

「私には、人の目から見てその人の価値を下げるようなことを言ったり行ったりする権利はない。大切なのは、私がその人をどう思うかではなく、その人が自分自身をどう思うかである」 — アントワーヌ・ド・サン＝テグジュペリ

ゼネラル・エレクトリック社がチャールズ・スタインメッツを部門のリーダーから外す必要があったとき、彼を解雇したり降格させたりはしませんでした。代わりに、別の誰かに管理を任せつつ、彼を称える新しい肩書きを作りました。彼の顔を立てることで、会社は彼の尊厳と貢献の両方を維持したのです。

エピソード：

• マーシャル・グレンジャーは、誰かを解雇しなければならない会話を恐れていました。代わりに、彼は従業員を送り出す前にその功績を強調することで、肯定的な別れの場に変えました。
• ある上司は、従業員が大きなミスを認めた際、彼女の尊厳を守りました。彼は潜在的な屈辱を、このようにサポートすることでインスピレーションに変えたのです。

洞察：

• 感情は重要ではないと思いますか？ プライドはしばしば地位よりも大切です。
• 公衆の面前での屈辱は、数年、あるいは一生続く敵を作ります。
• 失敗をどう扱うかが、将来の成功を形作ります。

まとめ：

• 悪いニュースを伝えなければならない？ 最初にその人の功績を認める。これにより、悪いニュースの会話を誠実な別れの挨拶に変えることができます。
• 挫折に直面した？ 間違いではなく、将来の可能性に焦点を当てる。
• 修正の際はプライドを守り、顔を立てる余地を残す。

原則6：わずかなことでもほめる。期待をかける。

「ひまわりが太陽に顔を向けるように、人は褒め言葉に反応し、批判に萎れる」

動物トレーナーのピート・バーロウは、犬がわずかでも上達したら褒めることを知っていました。なぜ私たちは人間に対しても同じことをしないのでしょうか？

完璧を求めるよりも進歩を褒める方が、動物よりも人間に対してさらに効果的であることが分かっています。それなのに、私たちはそれを使うのを忘れがちなのです！

エピソード：

• 貧しい母親の絶え間ない励ましが、意気消沈していた少年を世界最高のオペラ歌手エンリコ・カルーソーに変えました。
• ジョン・リンゲルスポーは、子供たちの改善を積極的に見つけて褒めることで、家族の怒鳴り合いの連鎖を断ち切りました。
• キース・ローパーは、苦労していた従業員の態度を批判するのではなく、彼の並外れた仕事を具体的に褒めることで、彼を忠実な労働者に変えました。

洞察：

• 具体的な称賛は、一般的なお世辞に勝る。
• 小さな改善が大きな変化につながる。
• 褒め言葉は批判よりもモチベーションを高める。

まとめ：

• 誰かを褒めたい？ 具体的な改善点に気づき、それを言葉にする。不誠実に見える可能性のある一般的なお世辞は避ける。
• 完璧でなくても、ミスがあっても、進歩を褒める。
• 何が称賛に値するのかを具体的に示す。
• どんなに小さくても、前進を促す。

私のコメント：誰かを褒めたいけれど、何と言えばいいか分からないことはありませんか？ 心からの褒め言葉を伝え、本当にそれを意味する方法を詳しく説明した素晴らしい記事はこちらです： How to Deal With Fake Compliments (And Give Genuine Ones!)

原則7：期待をかける

「これまで良い働き手だった人が、急にずさんな仕事を始めたらどうしますか？ 解雇することもできますが、それでは何の解決にもなりません」

ヘンリー・ヘンケは、苦労していた整備士のパフォーマンスを、脅しや批判ではなく、彼の卓越した評判を思い出させることで変えました。ビルに「かつての評判」という目標を与えることで、ヘンケは彼が以前の高い基準に戻るよう鼓舞したのです。

エピソード：

• 「隠れた宝物」についてのシンプルな言葉が、重荷を背負った皿洗いの女性を、自信に満ちた思いやりのある「レディ」へと変えました。
• ホプキンス夫人は、学校で一番のトラブルメーカーを、登校初日に「天性のリーダー」だと宣言することで、模範的な生徒に変えました。
• フィッツヒュー博士が清掃員の仕事を褒め、彼女の判断を信頼しているというメモを残したことで、余計な時間をかけることなく素晴らしい結果が得られました。

洞察：

• 人々は私たちの期待に応えるように成長（または衰退！）する。
• 良い評判を与えれば、相手はその基準を維持しようとする。
• 他人の能力を信じることは、その能力を開発する意欲を刺激する。
• 良いラベルも悪いラベルも、自己成就的予言になる。

まとめ：

• 何度失敗しても、その人の過去の成功を絶えず思い出させる。
• 伸ばしたいポジティブな特性にラベルを貼る。
• 人の中に、それに応える価値のある良い評判を作り出す。

原則8：激励して、あらためやすいと思わせる

「子供や配偶者、あるいは従業員に、あることが下手だとか、能力がないと言ってしまうと… 向上しようとする意欲をほとんどすべて奪ってしまうことになる」

二人のダンス教師がいました。一人は生徒に「すべて間違っている」からやり直す必要があると言い、生徒は辞めてしまいました。もう一人は彼の「天性のリズム」を褒め、間違いを最小限に抑えました。彼は粘り強く続け、上達しました。

素晴らしいニュースは、相手が高度なスキルを持っていてもいなくても、励ましを使うことができるということです。

エピソード：

• クラレンス・ジョーンズは、数学を達成可能なステップに分解し、小さな勝利を一つずつ祝うことで、「学習の遅い」息子を優等生に変えました。
• エリー・カルバートソンが世界的に有名なブリッジの専門家になれたのは、妻が彼にはこのゲームの天性の才能があると確信させた後でした。
• 40歳の男性がダンスを上達させられたのは、教師が彼の弱点ではなく強みに焦点を当てたときだけでした。

洞察：

• 進歩は励ましによって促進される。
• 小さな勝利が自信を築く。
• 課題を細分化することで、対処しやすくなる。
• 能力への信頼が改善を促す。
• 困難さを強調することは努力を麻痺させる。
• 希望は批判よりもモチベーションを高める。
• 誰もが自分の可能性を信じてもらえることに反応する。

まとめ：

• 大きなタスクを小さなステップに分解する。
• 誰かを成功させたい？ 段階的な進歩を祝う。
• 相手には天性の能力があると励ます。落胆させることは避ける。

原則9：喜んで協力させる

「常に、相手があなたの提案したことを喜んで行うようにしなさい」

ハウス大佐がウィリアム・ジェニングス・ブライアンに、彼がヨーロッパへの平和使節にはなれないと伝えなければならなかったとき、単に悪いニュースを伝えただけではありませんでした。彼はブライアンに、その役割には彼が重要すぎると感じさせたのです。失望させるようなニュースでさえ、相手に価値があると感じさせる方法で伝えることができるのです！

エピソード：

• ウッドロー・ウィルソンは、マカドゥーが引き受けてくれることは自分への恩恵であると示唆することで、彼を閣僚に招き入れました。
• ギュンター・シュミットは、怠慢な従業員に肩書きと権限を与えることで、彼女が避けていた仕事を責任を持ってこなす労働者に変えました。
• デール・フェリアーは、息子が徹底的にやりたくなるような報酬システムを作ることで、息子が嫌がっていた雑用を魅力的な挑戦に変えました。

洞察：

• 人々は自分の役割において重要だと感じたい。単なる従業員や見知らぬ人でありたくない。
• 権限と肩書きは態度を変える。
• 依頼の内容そのものよりも、どう依頼するかが重要である。
• 責任は説明責任を生む。
• 望まないタスクであっても、適切な提示の仕方で魅力的なものになり得る。

まとめ：

• タスクが実行者にどのような利益をもたらすかを示す。明確な利益があることはモチベーションに不可欠です。
• 意味のある肩書きや役割を作る。創造性を発揮して、一般的で退屈なものではなく、より重要で特別な響きにする。
• 一人一人の動機を考える。人は自分が投資していると感じれば、異なる反応を示します。

これであなたも『人を動かす』達人です！

デール・カーネギーの本は、人間関係と自己啓発において今なお最も影響力のある一冊です。1936年に書かれたものですが、その原則は個人的な場面でも仕事の場面でも活き続けています！

これらのまとめを覚えておきましょう：

• 批判は慎重に扱う。褒め言葉から始め、直接的な対立を避け、相手の顔を立てる。
• 話すよりも聞く。人々は自分の関心事や視点に最も関心がある。
• 名前を覚え、関心を示し、心からの感謝を伝えることで、真のつながりを築く。
• アイデアを相手のものだと感じさせる。命令ではなく質問を通じて導く。
• 依頼をする前に、「どうすれば相手がこれをしたいと思うだろうか？」と自分に問いかける。
• 批判ではなく、励ましと承認を使って他人を動機付ける。
• 合意から始め、質問を通じて徐々に相手を自分の視点へと導く。

これらの原則を実践してみたいですか？ こちらの記事をチェックしてください： The 7 Most Charismatic Cues to Use While Listening