Psychologie de l'effet d'attente : 6 façons de façonner les résultats

Découvrez la psychologie de l'effet d'attente avec 6 étapes pour booster la performance grâce aux attentes.

Avez-vous déjà entendu parler de l’effet d’attente ? Il était une fois un duo de chercheurs aventureux qui ont fait passer une expérience unique à des participants. On leur a dit qu’ils devaient entraîner des rats à parcourir rapidement un labyrinthe.

• On a dit à la moitié des participants qu’ils avaient des rats « doués pour le labyrinthe », soigneusement élevés pour être très aptes à terminer des labyrinthes.
• On a dit à l’autre moitié qu’ils avaient des rats « peu doués pour le labyrinthe », qui n’avaient aucune formation pour cela.

Les participants avaient cinq jours pour entraîner les rats à terminer le labyrinthe. Après ces cinq jours, les rats « doués » étaient capables d’accomplir leur tâche DEUX fois plus vite que les rats « peu doués ».

Mais, bien sûr, il y avait un piège.

Il n’y avait absolument aucune différence entre les deux groupes de rats ! Les deux groupes de participants avaient reçu des rats sélectionnés au hasard, sans aucune expérience préalable du labyrinthe.

Oui, vous avez bien lu. Les rats étaient exactement les mêmes, mais les participants à qui l’on avait DIT qu’ils avaient des rats plus rapides ont, d’une manière ou d’une autre, aidé les rats à être réellement plus performants. Cette étude a été répétée maintes et maintes fois. C’est ce qu’on appelle l’effet d’attente (The Expectancy Effect).

L’effet d’attente : Lorsqu’une personne s’attend à un résultat donné, cette attente affecte inconsciemment le résultat ou le rapport du résultat attendu.

Lorsqu’un participant s’attend à un certain type de résultat, il va, sans s’en rendre compte, modifier ses actions et ses comportements pour obtenir précisément ce résultat.

Ce concept nous donne beaucoup de pouvoir.

Lorsqu’on a dit aux participants qu’ils avaient des rats « doués », ils ont inconsciemment modifié leur entraînement, changé leurs attentes et rendu les rats plus performants. Lorsqu’on a dit aux participants qu’ils avaient des rats « peu doués », ils sont inconsciemment devenus de moins bons instructeurs et n’ont pas aussi bien entraîné leurs rats.

Des dizaines d’études ont prouvé l’effet d’attente en dehors du laboratoire, avec des rats, des chiens et des humains.

Comment utiliser l’effet d’attente au sein des équipes

Nous pouvons améliorer ou dégrader la performance de nos équipes, de nos employés et de nos collègues simplement par le pouvoir de nos propres convictions. Si vous croyez que quelqu’un va obtenir de mauvais résultats, vous lui rendez presque impossible de dépasser vos attentes. Si vous croyez que quelqu’un va réussir, vous le placez dans des conditions de succès et vous lui facilitez la tâche pour dépasser vos attentes.

La plus grande erreur que commettent les leaders est de supposer le pire.

Le problème est que les leaders sont souvent appelés pour résoudre des problèmes. On leur demande de diriger une « équipe peu performante ». On leur demande de former un groupe de « débutants inexpérimentés ». On leur demande de redresser un « secteur problématique » de l’entreprise. Si vous voulez être un leader vraiment incroyable, vous ne pouvez pas vous contenter de réfléchir à des solutions ou à des idées, vous devez vous attaquer à vos propres attentes. Voici comment :

Quelles sont vos attentes ?

Nous ne sommes souvent pas conscients de nos propres attentes. Dans l’expérience des rats, on a dit explicitement aux participants qu’ils avaient des rats soit « doués », soit « peu doués ». C’était une attente explicite. Mais nous sommes mus par des attentes à la fois explicites et implicites.

• Une attente explicite est une attente directement formulée, qui ne laisse aucune place à l’incertitude.
• Une attente implicite est une attente sous-entendue, mais pas directement formulée.

Par exemple, j’ai l’attente explicite que la crème glacée est savoureuse, mais pas très saine, parce que cela m’a été dit à la fois par les publicitaires (le côté savoureux) et par ma mère (le côté malsain). J’ai aussi l’attente implicite que la crème glacée me fait parfois mal au ventre, et que je pourrais être intolérant au lactose. C’est un exemple simple, mais il vous donne une idée de la façon dont nous avons des attentes qui nous sont imposées et d’autres que nous forgeons nous-mêmes.

Je veux que vous identifiiez vos attentes implicites et explicites dans les domaines importants de votre vie. Par exemple, si vous faites partie d’une équipe de travail :

Que vous a-t-on dit sur l’équipe au début ?

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• ________

Que disent les gens de votre équipe ?

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• ________
• ________

Comment votre équipe est-elle décrite dans l’entreprise ? Par les concurrents ?

1. ________
2. ________
3. ________

Ce sont vos attentes explicites. Prenez une feuille de papier et notez tout ce qui vous vient à l’esprit. Si vous faites partie d’une équipe créative, vous pourriez avoir des points comme ceux-ci :

• On m’a dit : C’est la meilleure équipe créative de l’agence.
• J’ai entendu : C’est une équipe petite et intimiste.
• Les gens disent : Nous travaillons à un rythme effréné et nous sommes un peu impitoyables.

Remplissez les blancs pour votre équipe ou votre sujet.

Quelles sont vos attentes implicites ?

Identifions maintenant vos attentes et croyances implicites. Celles-ci sont beaucoup plus difficiles à identifier, vous devrez donc creuser profondément ! Demandez-vous quelles attentes vous avez. Répondez aux questions suivantes sur une feuille de papier vierge :

Quelles idées vous êtes-vous forgées en travaillant avec votre équipe ?

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Qu’avez-vous appris ?

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Quelles sont vos suppositions ?

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Reprenons l’exemple de l’équipe créative. Vous pourriez remarquer que :

• Vous attendez l’excellence de l’équipe, mais vous remarquez des susceptibilités froissées quand les choses doivent être faites rapidement.
• Vous avez appris à garder vos idées pour vous, de peur qu’elles ne soient volées.
• Vous supposez que les gens feront un excellent travail, mais vous n’en tirerez peut-être pas toujours le mérite.

Les croyances implicites sont incroyablement importantes, car elles dicteront votre avenir. Il se peut qu’une seule mauvaise expérience vous ait amené à former une attente. Cela signifie que cette mauvaise expérience établit en fait un précédent au lieu de rester un incident isolé. Cela peut être à la fois bon et mauvais. Si vous vous attendez à ce que l’équipe soit impitoyable, vous chercherez ce comportement et vous pourriez même le provoquer involontairement. Si vous pensez que votre équipe est formidable, elle a plus de chances de l’être.

Attentes positives ou négatives

Il est maintenant temps d’identifier lesquelles de vos attentes vous servent et lesquelles vous nuisent. Passez en revue votre liste de croyances explicites et implicites.

Entourez les positives et soulignez les négatives.

Essayez d’étoffer la liste positive autant que possible. Pouvez-vous ajouter plus de détails ? Plus d’exemples ? Plus d’histoires ? Vous voulez tirer parti des attentes positives, car elles se transformeront en résultats encore plus positifs. Les négatives nécessitent un processus différent. Extrayez les attentes négatives et reportez-les sur une nouvelle feuille de papier, une par une. Pour l’équipe créative, cela pourrait être :

• Les gens sont blessés quand les choses doivent être faites rapidement.
• Les idées peuvent être volées.
• Je dois me battre pour obtenir le mérite que je mérite.

Assurez-vous que cette liste est complète. Ajoutez toutes les autres inquiétudes, idées négatives ou mauvaises attentes que vous avez.

Argumentez avec vous-même

Il est maintenant temps de décider si vos mauvaises attentes sont réellement vraies ou si elles sont supposées à partir de quelques mauvaises expériences. L’auteure Annie Duke expose une série de questions percutantes dans son livre Thinking in Bets. Nous pouvons les utiliser pour identifier nos biais et remettre en question l’exactitude de nos croyances. Répondez à ces trois questions pour chacune de vos attentes :

• Pourquoi ma croyance pourrait-elle ne pas être vraie ?
• Quelles sources d’information aurais-je pu manquer ou minimiser en arrivant à cette croyance ?
• Quelles sont les raisons pour lesquelles quelqu’un d’autre pourrait avoir une croyance différente ? Quels sont ses arguments, et pourquoi pourrait-il avoir raison plutôt que moi ?

Le but ici est d’argumenter avec vous-même. Remettez en question vos croyances. Prenez la position d’un détracteur et démontez chacune de vos attentes. Espérons que cela ramènera un peu de doute dans vos attentes. Pouvez-vous transformer certaines de ces mauvaises attentes en expériences isolées, plutôt qu’en suppositions ?

Éliminer

Toute attente négative persistante vous tirera vers le bas. Vous devez soit les éliminer, soit travailler activement à les corriger. Si vous ne travaillez pas à éradiquer les mauvaises attentes, elles s’envenimeront et se propageront comme de la moisissure sous le plancher. Elles grossiront de plus en plus jusqu’à vous rendre malade.

Les leaders, en particulier, doivent s’attaquer à ces problèmes pour eux-mêmes ET pour leur équipe. Une fois que vous avez fait cela pour vous-même, vous devriez également faire cet exercice avec vos collègues et employés. Quelles sont les attentes implicites et explicites du groupe ? Quelles suppositions sont faites ? Qu’est-ce qui se cache ? Voici comment cela pourrait fonctionner concrètement avec une équipe.

Semer des indices positifs

La psychologie de l’effet d’attente se nourrit de signaux subtils — placez des indices pour favoriser de meilleurs résultats. Ce conseil utilise des incitations délibérées pour orienter les perceptions en votre faveur. Consultez les tableaux ci-dessous pour savoir comment procéder.

Tableau 1 : Types d’indices et utilisations

Type d’indice	Exemple d’incitation	Contexte	Pourquoi ça marche
Choix des mots	« Tu vas réussir cette tâche haut la main. »	Attribution de tâche	Présente le succès comme probable
Langage corporel	Hochement de tête avec contact visuel soutenu	Briefing d’équipe	Signale la confiance, l’assurance
Environnement	Espace de travail rangé et dynamique	Préparation de réunion	Améliore l’humeur, la concentration

Tableau 2 : Ajustements des indices

Défi	Ajustement	Dire/Faire ceci	Résultat
Le doute s’installe	Renforcer l’indice verbal	« C’est ton point fort. »	Renforce la conviction
L’équipe traîne	Ajouter un indice visuel	Pointer les victoires passées au mur	Rappelle les capacités
La tension monte	Adoucir par le ton	« On gère ça, c’est facile. »	Calme, redirige l’énergie

Les attentes ne sont pas aléatoires — elles sont façonnées par ce que vous leur donnez à manger. Le tableau 1 présente les indices : des mots comme « réussir haut la main » instaurent une ambiance de victoire, un hochement de tête scelle la confiance, un espace propre prépare la concentration. Le tableau 2 permet d’ajuster : un doute ? Redoublez de compliments. Un passage à vide ? Montrez les preuves des succès passés. Des frictions ? Apaisez-les avec calme. Ce n’est pas de la manipulation — c’est du pilotage. Glissez ces indices avant une tâche, pendant un discours d’encouragement ou lors de l’aménagement d’une salle, et regardez l’effort s’orienter vers le haut. Petites graines, grands changements — plantez-les correctement, et les résultats suivront.

Étape d’action : Avant la prochaine tâche de votre équipe, choisissez 1 indice du tableau 1 (ex : « Tu vas réussir ça »), utilisez-le de manière cohérente pendant 1 jour, et observez le changement d’ambiance.

Exercice d’attente en équipe

Disons que vous vous asseyez pour parler à votre équipe de vente. Vous leur faites regarder ensemble la vidéo au début de cet article. Tout d’abord, vous passez ensemble par l’exercice du biais explicite. Vous pouvez demander aux gens de le faire sur des fiches de manière anonyme ou d’écrire les réponses sur un tableau blanc ou un paperboard. Remplissez les blancs :

• On m’a dit à propos de cette équipe : ____
• J’entends à propos de cette équipe : ____
• Les gens disent à propos de cette équipe : _____

Pour maintenir un espace sécurisé, demandez aux gens d’écrire leurs réponses sur des fiches et de les mettre dans une boîte au lieu que chaque personne lise ses réponses à haute voix. Une fois que toutes les réponses ont été collectées, le chef d’équipe peut lire chaque réponse de la boîte. N’oubliez pas que vous entendrez des réponses à la fois bonnes et mauvaises. Pour une équipe de vente, vous pourriez entendre :

• On m’a dit que l’équipe n’avait pas changé depuis 50 ans.
• Les gens disent que l’équipe est la partie la plus importante de l’entreprise.
• J’ai entendu dire que l’équipe n’était pas amicale.

Ensuite, demandez aux gens d’identifier leurs attentes implicites. Cela peut prendre plus de temps et doit absolument être fait de manière anonyme avec des fiches. Remplissez les blancs :

• Je m’attends à : ____
• J’ai appris : ____
• Je suppose : ____

Un membre de l’équipe de vente pourrait dire :

• Quand je viens travailler, je m’attends à m’ennuyer.
• J’ai appris à séparer ma vie personnelle de ma vie professionnelle.
• Je suppose que tous les membres de l’équipe sont incroyablement loyaux.

Le but de cet exercice est de travailler ensemble en équipe pour trouver des preuves alternatives aux croyances négatives et célébrer les positives. Les croyances positives doivent être écrites sur un tableau, encouragées par des félicitations et, idéalement, être répétées.

Les croyances négatives doivent passer par l’audit final mentionné plus haut. Elles doivent être discutées, abordées et corrigées. Cela peut se faire sur plusieurs réunions ou lors de plusieurs sessions individuelles. C’est une bonne chose ! Parfois, les attentes peuvent mettre du temps à être éradiquées, mais l’effort en vaut la peine.

J’espère que cet exercice a été puissant pour vous, et j’ai hâte que vous le fassiez avec votre équipe.

Rappelez-vous : En tant que leader en pleine croissance, vous avez le pouvoir de changer les attentes, et ces attentes façonnent notre réalité.